【正文】 相應(yīng)的激勵(lì)與評估體系、成員間沖突 的解決機(jī)制、網(wǎng)絡(luò)成員的撤換及增減機(jī)制等五個(gè)方面對一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)員系統(tǒng)做出評估，以此來評估佳力木業(yè)現(xiàn)有的網(wǎng)員系統(tǒng)，我們發(fā)現(xiàn)以下特點(diǎn)： 1． 佳力網(wǎng)員系統(tǒng)的兩個(gè)子系統(tǒng)發(fā)展不平衡，其中輔助系統(tǒng)的發(fā)展要優(yōu)于商業(yè)系統(tǒng)的發(fā)展； 2． 佳力木業(yè)在對網(wǎng)絡(luò)成員的選擇上還顯得較為粗糙，也缺乏相應(yīng)的明確的和系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)，使得在經(jīng)銷商的選取和劃分上呈現(xiàn)一定程度的混亂。特別是那些高檔的建材超市對體現(xiàn)和宣傳佳力這樣的龍頭大廠的形象是很有幫助的。 佳力木業(yè)的銷售網(wǎng)線結(jié)構(gòu)從某種程度上看是不清晰的，其產(chǎn)品的物流線只貫通到一級(jí)網(wǎng)絡(luò)，（不管是經(jīng)銷商還是自營門市），對產(chǎn)品從一級(jí)到二級(jí)或者到終端零售商的最終走勢沒有嚴(yán)密的控制，幾乎不知道產(chǎn)品最終的走勢到底如何，是通過哪條渠道流向用戶和消費(fèi)者的；零售終端對企業(yè)和產(chǎn)品本身又有什么意見和建議。這一方面表現(xiàn)在許多二級(jí)和三級(jí)批發(fā)商沒有很好地開發(fā)培養(yǎng)，致使在一些縣級(jí)市沒有銷售網(wǎng)點(diǎn)；另一方面表現(xiàn)在如上海廣州北京等大城市，雖有佳力的銷售網(wǎng)點(diǎn)（自營門市） 但在零售終端市場 上佳力的產(chǎn)品卻很少（由于來自二三級(jí)經(jīng)銷商和終端的信息太少，我們現(xiàn)在還無法判斷佳力網(wǎng)絡(luò)滲透率的問題來自中小城市還是中心城市）。但從佳力木業(yè)目前企業(yè)整體經(jīng)營運(yùn)作和長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這種沒有完整規(guī)劃和嚴(yán)密管理的營銷網(wǎng)絡(luò)模式就顯然不適用了。這一切都決定了佳力的網(wǎng)絡(luò)還處于較粗放的經(jīng)營和管理階段，雖然目前維持了佳力巨大的銷量，但已很難適應(yīng)佳力進(jìn)一步發(fā)展和市場競爭愈加激化的需要。 為盡快健全營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，使佳力木業(yè)在鞏固自己行業(yè)老大基礎(chǔ)的同時(shí)，更好的發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的巨大作用，重新建立自己獨(dú)有的競爭優(yōu)勢，獨(dú)領(lǐng)木業(yè)風(fēng)騷，我們試就佳力木業(yè)的原有營銷網(wǎng)絡(luò)作一些深入探討。 第一部分：佳力木業(yè)現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)分析 一個(gè)較理想的營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是由營銷網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)線、網(wǎng)面、網(wǎng)員、網(wǎng)流所構(gòu)成的相互交織的觸一點(diǎn)動(dòng)全網(wǎng)的 信息共享、物流暢通、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、效益共享 的無所不在無時(shí)不有的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，這是企業(yè)將其生產(chǎn)的產(chǎn)品（服務(wù)）送達(dá)最終用戶和消費(fèi)者手中的必經(jīng)通道。另一方面，佳力在對目前經(jīng)銷商和全國區(qū)域謀略 市場的劃分和規(guī)范管理上，都還處于較粗放的管理，沒有根據(jù)自身的需要和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的要求做出規(guī)劃，處于大一統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的狀態(tài)。歸根結(jié)底地說， 佳力目前的網(wǎng)絡(luò)模式還是一種“水平式”的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，而沒有形成利益同享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、直接控制的“垂直式”、高密度的網(wǎng)絡(luò)模式。 在網(wǎng)面方面的另一個(gè)問題是對全國重點(diǎn)區(qū)域謀略市場的選擇和布局。本來這些問題可以通過網(wǎng)絡(luò)的信息流線，反饋到佳力總廠，廠家在經(jīng)過一系列調(diào)查核實(shí)后，根據(jù)實(shí)際情況予以改進(jìn)，但是遺憾的是，佳力也沒有很好的運(yùn)用 好這條非常重要的信息流線。 從銷售市場的占有率來看，保持了一定的穩(wěn)定性和份額，這應(yīng)該是佳力所建立的強(qiáng)大（至少業(yè)內(nèi)如此）而穩(wěn)定的一級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)（包括 自營門市）的功勞。一方面在經(jīng)銷商和代表區(qū)域的選擇與劃分上隨意性比大，分布不均勻，有的經(jīng)銷商其管理區(qū)域可達(dá)整個(gè)華北地區(qū)，而有的經(jīng)銷商卻只局限于某個(gè)地級(jí)城市；另一方面，在經(jīng)銷商的選拔上只有資本、銷量等方 面要求，而沒有整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的招商程序； 3． 對網(wǎng)絡(luò)成員（尤其是自營門市部分）缺乏明確的激勵(lì)和考評機(jī)制也是佳力網(wǎng)絡(luò)的一大問題； 4． 對與網(wǎng)絡(luò)成員間的糾紛，特別是商業(yè)系統(tǒng)成員間的糾紛，佳力目前的解決系統(tǒng)不僅鏈條過長，而且最終的裁決權(quán)一般集中在 廠商手中，這也使網(wǎng)絡(luò)成員（尤其是各級(jí)經(jīng)銷商）產(chǎn)生了很大的抱怨。經(jīng)銷商與經(jīng)銷商，經(jīng)銷商與自營門市以及一批與二批之間的橫向信息流通更是為零。佳力木業(yè)由于其物流和銷售政策等方面的客觀原因使得整個(gè)資金流顯得格外簡單，資金積壓或欠款問題都顯得不是很嚴(yán)重。 管理控制方面存在著不平衡隱憂。它的優(yōu)點(diǎn)只是在于通過較短的營銷渠道將產(chǎn)品向周圍市場輻射，在相當(dāng)廣大的市場區(qū)域內(nèi)，投放產(chǎn)品及營銷力量；它的劣勢在于產(chǎn)品的滲透力不強(qiáng)，網(wǎng)點(diǎn)分布密度不夠，市場覆蓋脆弱，銷售力度無法增強(qiáng)，因而很容易被競爭對手滲透進(jìn)來。這種理想網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于： 節(jié)省了產(chǎn)品的運(yùn)輸成本； 縮短了產(chǎn)品到終端用戶的流通渠道，減少了流轉(zhuǎn)層次，降低了流轉(zhuǎn)經(jīng)營費(fèi)用； 能加強(qiáng)對各網(wǎng)點(diǎn)尤其是零售終端的管理和控制； 加快了信息的傳遞和反饋，加強(qiáng)了對市場靈敏反應(yīng)的把握； 由于加強(qiáng)了對終端市場地掌握，企業(yè)掌握了控制整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)外部結(jié)構(gòu) 自身結(jié)構(gòu) 佳力木業(yè)總部 營銷管理中心 生產(chǎn)控制中心 各區(qū)域市場 營銷配送中心 相關(guān)區(qū)域 OEM加工生產(chǎn)基地 一級(jí)批發(fā)商 一級(jí)批發(fā)商 一級(jí)批發(fā)商 終端 終端 終端 的主導(dǎo)權(quán)，有利于增強(qiáng)各經(jīng)銷商對佳力木業(yè)的依附感 和歸屬感，有利于促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定和營銷工作的穩(wěn)步推進(jìn)。 配送職能。這一切創(chuàng)造性工作的目的只有一個(gè)，那就是有力促進(jìn)當(dāng)?shù)貭I銷工作的展開。只有經(jīng)銷商隊(duì)伍和終端得到很大擴(kuò)張，銷量擴(kuò)張才有一個(gè)基礎(chǔ)載體；銷量達(dá)到一定程度，營銷配送中心才有存在的現(xiàn)實(shí)必要；營銷配送中心的設(shè)立，正是為了銷量更有效的提升。營銷配送中心在其中處于承上啟下、組織當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)的中間地帶，起著基礎(chǔ)性的重要作用。 另外，配送中心可將經(jīng)銷商按地區(qū)類別分為 ABC 類，然后視該地區(qū)的市場情況進(jìn)行合理調(diào)整。（ 4）針對經(jīng)銷商的回款拖延問題，設(shè) 立經(jīng)銷商股份制，將部分拖延款項(xiàng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞菁尤?，企業(yè)派入營銷力量共同管理，這樣，經(jīng)銷 商一方面由于企業(yè)的加入，雙方形成了一種利益同享患難同當(dāng)?shù)暮献黧w，增強(qiáng)了銷售積極性；另一方面由于增強(qiáng)了營銷力量，經(jīng)銷商的營銷業(yè)務(wù)水平也得到提高，真正作到雙方互惠互利，思想一致。根據(jù)我們對佳力的了解，我們認(rèn)為對佳力自營門市的改造是目前最緊急的任務(wù)：正如我們前面分析的一樣，佳力的自營門市和一級(jí)經(jīng)銷商的發(fā)展 一直處于不平衡狀態(tài)，自營門市的發(fā)展相對處于弱勢，但自營門市又一直肩負(fù)者開拓空白市場、擴(kuò)大銷量、平衡經(jīng)銷商的重任。 3．自營門市的改造過程 a． 對現(xiàn)有門市的考評及分類管理 在確定對那幾個(gè)門市采取具體的改造措施以前，我們有必要對佳力現(xiàn)有自營門市做一個(gè)全面梳理，并根據(jù) ABC 法則對其進(jìn)行選擇和規(guī)范管理。 一級(jí)批發(fā)價(jià) 自營門市 二批或三批 批零兼營商 但是長期保持這種兩條線（批發(fā)和零售）并舉的銷售方式也是有較大弊端的，特別是由此引發(fā)的價(jià)格差從而引起不同經(jīng)銷商之間的利益差，對網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和收益提出了極大地挑戰(zhàn)。當(dāng)鞏固了該細(xì)分市場的領(lǐng)先地位后，再以同樣的人力物力投入該區(qū)域的其他 細(xì)分市場，直至獲得在整個(gè)該區(qū)域的市場份額，這種戰(zhàn)略的運(yùn)用再加上專業(yè)公司提供的完整而系統(tǒng)的推廣方案，應(yīng)能使自營門市在該地區(qū)的市場份額和銷量有一個(gè)顯著的提升。 當(dāng)這些區(qū)域的銷量上升到某一臨界點(diǎn)后，產(chǎn)品的運(yùn)輸和倉儲(chǔ)成本對銷量和效益的影響顯得日益重要。為此我們考慮采取以下辦法： 以采取與其合作建立配送中心的方式與其達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟； 們與其有債務(wù)往來或賒銷產(chǎn)品的經(jīng)銷商我們可以采用債轉(zhuǎn)股等形式，使他們成為與佳力利益一體的網(wǎng)絡(luò)成員； ，我們則可以采取向其投資的方式，與其建立利益 一體的共同體關(guān)系；，我們也歡迎他們投資，共同建設(shè)這些地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)。這時(shí)候只有順其自然，等待其自然的 演化，而不必追求整齊劃一的效果。 佳力必需建立起來一個(gè)在 消費(fèi)者心目中強(qiáng)有力的品牌和一套行之有效的系統(tǒng)的推廣方案。 最后的話 銷售網(wǎng)絡(luò)似乎是個(gè)即深?yuàn)W又復(fù)雜的東西，它也是 很多銷售經(jīng)理最 感頭痛的問題。我們也正是沿著這一思路來對佳力網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造的。當(dāng)然，一個(gè)清晰流暢、運(yùn)轉(zhuǎn)正常的銷售網(wǎng)絡(luò)對于建立一個(gè)知名品牌也是必不可少的。堡壘式結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)模式，通常是針對有地緣連續(xù)性，市場面較廣并且相對區(qū)位優(yōu)勢不顯著的情況而設(shè)立的。 這樣經(jīng)過第二階段的改造，佳力的以“垂直網(wǎng)絡(luò)“為核心，以配送中心為特征的新一代網(wǎng)絡(luò)模式開始初顯模樣。 對于合格的自營門市，我們采取以下步驟 對其實(shí)行改造： 有自營門市的倉儲(chǔ)部分和營銷部分剝離開來，其中倉儲(chǔ)部分通過強(qiáng)化其配送功能，逐漸改造成配送中心； ，又分成兩種情況，如果原自營門市已經(jīng)過規(guī)范改造，其客戶全部面對的是批發(fā)商，則其原營銷部分就應(yīng)該把銷售功能完全弱化，而保留和強(qiáng)化其營銷推廣功能，這時(shí)原有的經(jīng)銷商就升格為一級(jí)批發(fā)商；如果原自營門市還保留有一部分直接面對自營門市所在市終端零售店的銷售，則其營銷部分就應(yīng)該再分成銷售和推廣兩塊，其銷售部分可以獨(dú)立成該市的一級(jí)批發(fā)商，和其他地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷商一樣，直接和配送 中心打交道 ，而推廣部分則和上面一樣，仍然保持和強(qiáng)化其功能，和配送中心一起擔(dān)負(fù)起整個(gè)地區(qū)銷售的功能； OEM 生產(chǎn)方式的運(yùn)用，在當(dāng)?shù)貙ふ?OEM 生產(chǎn)廠商、或通過租賃廠房等方式在當(dāng)?shù)亟鉀Q生產(chǎn)問題，從而徹底解決運(yùn)輸和倉儲(chǔ)成本的問題。其實(shí)我們在做針對終端的推廣的時(shí)候，宣傳的是佳力的品牌和產(chǎn)品