【正文】 加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。因此，材料成本的 控制，是控制工程成本的關(guān)鍵。要加強(qiáng)機(jī)械操作人員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng)， 人工費控制提高設(shè)備的完好率；對于短缺機(jī)械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不人工費控制按照“量”“價”、分離的原則，一是對項 了的情況下，要進(jìn)行購買與租賃的經(jīng)濟(jì)比較，購置設(shè)備 目消耗工日數(shù)量的控制；二是對人工單價的控制。尤其是實行計件承包后，工人班組忙于 出產(chǎn)量，材料物資過量消耗，機(jī)構(gòu)設(shè)備過度磨損，小型手 動工具無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，還回?zé)o驗收；下料計算不準(zhǔn)確，廢品率超標(biāo)，鋼筋堆放無人看管，遺失時有發(fā)間接成本的支出與工程施工無直接關(guān)系，主要是由項目管理機(jī)構(gòu)的組成來決定。 忽視“不可預(yù)見成本”的管理與控制本核算管理體系的有關(guān)文件精神，根據(jù)投標(biāo)報價，各種目前，建筑施工項目還普遍存在重視生產(chǎn)成本，弱自然條件以及當(dāng)?shù)馗鞣N材料（包括甲供料）的價格水平，視質(zhì)量成本、工期成本的現(xiàn)象；對建筑施工生產(chǎn)中出現(xiàn)結(jié)合企業(yè)定額，預(yù)測盈虧平衡點，確定項目目標(biāo)責(zé)任成的不可預(yù)見成本的發(fā)生只是順其自然、任其發(fā)生，而不本。投標(biāo)階段，做好項目成本的預(yù)算和分析，合理編制報價，簽好合同； 重視事后控制，忽視事前、事中的控制廣東建材 2009 年第7 期綜合論述建筑工程項目的成本形成貫穿于整個施工過程，許 降低工程項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流?？?制的對象不只是成本計算期的實際成本控制，應(yīng)擴(kuò)大至 實際成本期外的各項業(yè)務(wù)活動。另一方面要按照成本效益的原 求。那么，建筑企業(yè)在認(rèn)識到成本控制重要的同時，加強(qiáng)、完善控制管理模式，投入大力量來搞好此問題，企業(yè)才有希望利于不敗之地。在確保工期達(dá)到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人的、切實可行的、具有較強(qiáng)操作性的辦法?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。關(guān)鍵詞：成本管理；控制；原則；措施成本管理與控制中一般存在的問題成本管理與控制體系框圖項目前期，項目未根據(jù)實際情況建立和完善如上成本管理與控制體系，成立成本管理小組、明確各自的責(zé)任和目標(biāo)及制定成本管理辦法等系列制度工作不到位。在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。2工程項目成本管理與控制的原則施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏?？刂剖?施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)發(fā)展 價款，的基礎(chǔ)。以下是筆者結(jié)合多年的工程項目造價管理工作就建 筑工程項目成本控制淺談自己的一點心得體會。并制訂各 諸如影響成本的施工所在地的地質(zhì)、氣候條件等不可預(yù) 部門、各單位的責(zé)任上網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算制度等，指 見的因素發(fā)生重大變化或因低價中標(biāo)至實際工程量與 標(biāo)落實到人。本管理工作。現(xiàn)場施工單位情況，進(jìn)行再次預(yù)算分割。出了問題往往追不 直接成本是指施工過程中消耗的構(gòu)成工程實體和 到責(zé)任人，這也是造成項目成本失控的主要原因。一些技術(shù)含量高及主體工程以外的項目 量檢驗及人員的技術(shù)，提高操作人員的技術(shù)素質(zhì)。一些工程項目盈得的工程利潤往往被 2 次事材料用量要按定額確定單項工程的材料消耗量，嚴(yán)故損耗一空。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工 組織設(shè)計，合理地配置施工機(jī)械的型號和數(shù)量，加強(qiáng)設(shè)同指導(dǎo)工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造成的經(jīng)濟(jì)損失。城市道路植物景觀配置模式根據(jù)城市道路的特征，總結(jié)其景觀配置模式主要有：自然式、規(guī)則式、混合式、密林式、簡易式、多層式。結(jié)語建筑工程項目成本控制的最終目的，就是在保證安全和質(zhì)量的同時向成本要效益，以最低的成本投入，獲 得最大的經(jīng)濟(jì)效益。長期以來，我國施工企業(yè)在工程項目施工成本管理上存在重視實際成本的計算和分析，忽視全員全過程的管理過程；重視制造成本的控制，忽視工程項目“質(zhì)量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重財務(wù)人員的核算管理，忽視群眾性的日常管理的現(xiàn)象。五是成本控制是靜態(tài)的，還沒有形成動態(tài)的成本控制體系。加強(qiáng)工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)競爭力的有效途徑。我國是在上個世紀(jì) 90 年代前后才真正開始提出和開展施工項目成本管理這一研究課題的，因而在國內(nèi)建筑施工企業(yè)中，施工項目成本管理工作基礎(chǔ)還很薄弱，研究工程項目施工成本管理就顯得分外重要。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部是最基本的企業(yè)組織管理機(jī)構(gòu)，其全部管理行為目的就是有效降低施工成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，運用各種科學(xué)管理的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，使之成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的力量的源泉。具體包括了施工方法、施工進(jìn)度計劃、材料機(jī)具需求計劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。因而確定質(zhì)量成本的最佳水平是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。工程項目的總成本包括直接成本和間接成本，在一定范圍內(nèi)，直接成本隨著工期的延長而減少，而間接成本則隨著工期的延長而增加。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此成本管理與控制必須結(jié)合實際實事求是地進(jìn)行動態(tài)管理與控制。工程項目成本管理與控制的方法?？刂乒て诔杀揪褪窃诒ＷC合同工期，在投入一定生產(chǎn)要素的前提下，盡可能地壓縮工期，才能有效地降低成本。對材料費的控制必須從兩個方面實施，一個是材料的價格，一個是材料的數(shù)量。以達(dá)到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)有效控制人工費的成本目標(biāo)。做到切實可行，具有很強(qiáng)的操作性，使得成本有序可控。企業(yè)要想在生存發(fā)展中立于不敗之地，必須堅持集約管理，強(qiáng)化成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。一、成本控制的原則項目實施過程中進(jìn)行成本的控制，必須遵循如下原則：節(jié)約原則。要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。項目全過程成本控制。因為人工費受市場因素變化大，所以在人工費的成本控制中應(yīng)抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進(jìn)的施工機(jī)械來提高生產(chǎn)效率。機(jī)械費的控制。操作人員應(yīng)堅持搞好機(jī)械設(shè)備的日常保養(yǎng)，使機(jī)械設(shè)備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。（4）嚴(yán)格零星簽證用工，減少定額外的用工數(shù)量。關(guān)鍵詞:工程項目；成本；控制建筑施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。在強(qiáng)調(diào)全員控制重要性的同時，不能忽視領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，它要求領(lǐng)導(dǎo)做到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標(biāo)成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。若按定額人工價來進(jìn)行成本管理，非常不可行。施工企業(yè)應(yīng)及時分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。③做好機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)工作。（3）加強(qiáng)職業(yè)病防治，做好預(yù)防工作，減少職業(yè)病的發(fā)生，從而減少費用支出。（5）工程完工應(yīng)及時組織有關(guān)人員清理現(xiàn)場剩余材料和機(jī)械，辦理竣工結(jié)算，辭退不需要的人員，從各方面減少工程完工后的費用支出。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀況、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平等情況，進(jìn)行中修或大修，以保障施工機(jī)械的正常運轉(zhuǎn)使用。機(jī)械費占工程成本的5％左右，但實際由于機(jī)械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導(dǎo)致實際機(jī)械費支出超出預(yù)算成本，這樣導(dǎo)致機(jī)械費虧損現(xiàn)象非常普遍。對施工隊的管理人工費采用承包方式，簽訂勞動合同。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。它要求成本責(zé)任中心的會計師在履行控制責(zé)任成本這一職責(zé)的同時，要賦予他們應(yīng)有的權(quán)力。節(jié)約就是項目施工所用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。（6）辦公費用、交通工具、差旅開支必須厲行節(jié)約，可采取部門包干、節(jié)約獎勵的方法。（二）間接成本控制間接成本的節(jié)約超支在很大程度上是由企業(yè)的經(jīng)營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關(guān)。因此，加強(qiáng)企業(yè)機(jī)械設(shè)備管理，不斷提高機(jī)械設(shè)備的完好率，提高機(jī)械設(shè)備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機(jī)械設(shè)備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備在施工中的作用，從而節(jié)約機(jī)械費，提高施工企業(yè)效益有重大的意義。材料費控制。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。此外，為了調(diào)動成本責(zé)任中心的工作積極性和主動性，應(yīng)定期對他們的工作業(yè)績進(jìn)行考評獎懲，使他們做到外有壓力、內(nèi)有動力，從而更好地履行成本控制的職責(zé)。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前預(yù)測、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以便優(yōu)化施工方案，改進(jìn)施工工藝，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。然而，傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須加以改革和完善。項目總成本目標(biāo)一經(jīng)確定，需要在項目內(nèi)部進(jìn)行二次分解，劃分不同的成本中心。施工過程中產(chǎn)生的機(jī)械費也是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對一個項目而言，機(jī)械設(shè)備可采用自有的、購買的、租賃的等，但無論選用何種方式，都將產(chǎn)生一定的成本費用。材料數(shù)量如何有效控制？首先是材料計劃必須由技術(shù)部門提供，計劃的準(zhǔn)確性由技術(shù)部門保證；材料采購數(shù)量與發(fā)放數(shù)量由物資管理部門負(fù)責(zé)，保證日清月結(jié)，保證采購與庫存和消耗數(shù)量的統(tǒng)一。實施性施組、方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容，將直接決定工程成本的產(chǎn)生。加強(qiáng)質(zhì)量成本管理與控制。目