【正文】 關(guān)。每一次借助ERP沙盤推演企業(yè)經(jīng)營管理的過程，都會基于現(xiàn)場的案例分析和數(shù)據(jù)分析為企業(yè)做出診斷，磨練商業(yè)決策敏感度，提高決策能力及長期規(guī)劃能力。每個個體因為擁有不同的個性而存在，這種個性在ERP沙盤模擬中顯露無遺。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績效目標(biāo)、遵守相應(yīng)的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)更容易取得成功。并為開辟國內(nèi)和亞洲新市場做準(zhǔn)備。市場占有率是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)，企業(yè)只用擁有市場才有獲得更多收益的機(jī)會。本次實訓(xùn)，資金和長期發(fā)展戰(zhàn)略是瓶頸，這體現(xiàn)在多個組中。在模擬實踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。我們小組之所以在此次實訓(xùn)中成績欠佳，最主要的原因就是缺乏對公司發(fā)展戰(zhàn)略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發(fā)展的最佳商機(jī)，丟掉大部分市場。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨自應(yīng)付，深刻地感受到財務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，理解到財務(wù)數(shù)據(jù)是對企業(yè)運營情況的總結(jié)和提煉，為以后“透過財務(wù)看經(jīng)營”打好基礎(chǔ)。對企業(yè)經(jīng)營者來說，接手一個企業(yè)時，需要對企業(yè)有一個基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財務(wù)狀況、市場占有率、產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)施、盈利能力等。五． 我的個人總結(jié)ERP軟件在現(xiàn)實當(dāng)中卻時是一個應(yīng)用比較平凡的軟件。要求⑴掌握ERP軟件中生產(chǎn)管理模塊工作的基本原理，包括要準(zhǔn)備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃等模塊的計算過程。該實踐環(huán)節(jié)是信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)進(jìn)行信息處理訓(xùn)練及信息系統(tǒng)實施訓(xùn)練的重要內(nèi)容，也是信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)對企業(yè)信息進(jìn)行整理及對企業(yè)實施信息系統(tǒng)進(jìn)行訓(xùn)練的實踐環(huán)節(jié)。一個人負(fù)責(zé)銷售訂單； 一個人負(fù)責(zé)采購； 一個人負(fù)責(zé)登記記賬； 一個人負(fù)責(zé)銷售管理； 一個人負(fù)責(zé)生產(chǎn)監(jiān)督； 一個人負(fù)責(zé)庫存管理。我所在C組共七名成員，分別擔(dān)任CEO、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購與物流總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)助理、營銷總監(jiān)助理等主要角色。在本次模擬中，我們因為不熟悉規(guī)則出過一些差錯，最嚴(yán)重的是在第四年年末，廣告投入過大，但只收到一個訂單，對接下來的各項計劃造成極大負(fù)擔(dān)，直接導(dǎo)致第六年的所有大訂單只做到了補缺的作用，造成極大的財務(wù)壓力。這兩個問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要門檻。在與競爭對手合作方面，能及時了解主要競爭對手的廣告投放、生產(chǎn)能力，目標(biāo)市場等主要內(nèi)容，做到比較準(zhǔn)備的廣告投放和競爭者間原料及成品的買賣。不明確資本的流轉(zhuǎn)如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導(dǎo)致借高利貸的后果。二、實訓(xùn)結(jié)果廣告投入產(chǎn)出分析和市場占有率分析誰擁有市場，誰就擁有主動權(quán)。生產(chǎn)車間現(xiàn)已無成品或在制品，原料尚有庫存。三、實訓(xùn)收獲與體會 在六年的經(jīng)營過程中，我們經(jīng)歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團(tuán)隊默契，進(jìn)入?yún)f(xié)助狀態(tài)。誠信原則在ERP沙盤模擬中體現(xiàn)為對“游戲規(guī)則”的遵守，如市場競爭規(guī)則、生產(chǎn)計算規(guī)則、生產(chǎn)設(shè)備購置以及轉(zhuǎn)產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)的處理。在此次模擬中，由于專業(yè)影響，很大同學(xué)都想要做與營銷有關(guān)的工作，殊不知，轉(zhuǎn)換做其他的工作，能豐富工作經(jīng)歷，與各部門溝通的同時，加深對實訓(xùn)環(huán)節(jié)的了解。我們小組有五個人，各自擔(dān)任著不同的角色，分別是首席執(zhí)行官（CEO）、財務(wù)總監(jiān)（CFO）、營銷總監(jiān)（CMO）、運營總監(jiān)（COO）、采購總監(jiān)(CLO)。我除了要跟生產(chǎn)總監(jiān)做好配合之外我們還要與財務(wù)總監(jiān)做好配合，財務(wù)總監(jiān)每年都要做一個財務(wù)上的預(yù)算，所有進(jìn)出款項都要一清二楚，我們購買原材料花的錢都要通過財務(wù)總監(jiān)的預(yù)算進(jìn)行撥款的，一個企業(yè)要運行的好就得有章有序，ERP也是如此。同時，向財務(wù)總監(jiān)匯報一下所需采購金的數(shù)額和日期，根據(jù)財務(wù)總監(jiān)的建議，再做一系列調(diào)整。在企業(yè)運營的過程中，我們也遇到了一些麻煩。在開始進(jìn)行運營之前，認(rèn)真開每一次的會議，制定計劃，計算好廣告投放的數(shù)量和要投放的市場，并計算采購數(shù)量和能夠生產(chǎn)的數(shù)量，然后開始生產(chǎn)。所以不管是物理沙盤模擬還是電子沙盤模擬，在經(jīng)營的年初得做好規(guī)劃，做好預(yù)算，尤其是在材料采購方面。在實驗過程中，由于每個人擔(dān)任著不同的角色，各自對企業(yè)運營的戰(zhàn)略和策略有著不同的意見和看法，在某些方面會有沖突。終于等到了正式做沙盤的時候，老師怕同學(xué)們對規(guī)則不熟悉，又耐心地為我們講解了“游戲”的規(guī)則，與真實的企業(yè)的運營方式很相似，每個小組代表一個企業(yè)，擁有60M的總初始現(xiàn)金，小組成員分別擔(dān)任首席執(zhí)行長官CEO、財務(wù)總監(jiān)CFO、市場營銷總監(jiān)CSO、生產(chǎn)總監(jiān)COO、信息總監(jiān)CIO、物流總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等。而且由于我們經(jīng)驗不足，前兩年的原材料都采用現(xiàn)金付款，所以導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不開，后來我們討論后將購買原料都改為應(yīng)付賬款結(jié)算，外加貸款才使得資金周轉(zhuǎn)開，在根據(jù)拿到的訂單進(jìn)行生產(chǎn)銷售。但是，隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)不能再單獨依靠自己來進(jìn)行競爭了，必需打造強有力的供應(yīng)鏈才能獲得更強的競爭優(yōu)勢。但是也會有一些突發(fā)的事件發(fā)生，天災(zāi)人禍都有可能，做好數(shù)據(jù)的備份工作，可以很好的降低各種突發(fā)事件給企業(yè)帶來的沖擊。最后一個就是權(quán)限密碼需要很好的保護(hù)。這也是一個權(quán)限的問題。一個訂單的完成，需要采購需求申請部門，采購部，物流部，倉管部，物流部的通力合作。財務(wù)部門在這次訂單則要做的為編制和錄入采購發(fā)票，采購發(fā)票的源單類型此時為外購入庫單。還有就是系統(tǒng)的時間問題，有時候，在訂單的編制時，要考慮到時間的問題，這會影響到之后的收貨入庫，和賬款的及時撥付。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)中，必須依據(jù)自身的實際情況，進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研工作，確定具體應(yīng)該選擇什么樣的ERP軟件，做出經(jīng)濟(jì)的選擇。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內(nèi)的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，其在工業(yè)發(fā)達(dá)國家成功應(yīng)用實施，因而被當(dāng)作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。 對企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行充分的培訓(xùn)由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導(dǎo)致管理水平低下。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴(yán)重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國外。只有這樣才能不至于“上了ERP是找死”，但是這也不是說企業(yè)就不要考慮實施ERP，實施ERP講究的是天時地利人和，說到底和企業(yè)的發(fā)展有關(guān)，要符合事物的發(fā)展規(guī)律，只有這樣就不至于“不上ERP是等死”。員工如何在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，做好本職工作，同時在整個業(yè)務(wù)流程上與上下游良好的溝通這個是十分重要的。有些單位計算機(jī)很少，檔次低，計算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，未建立過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運行的經(jīng)驗。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，副總經(jīng)理及實施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有深入學(xué)習(xí)研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準(zhǔn)確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。MRPⅡ是先進(jìn)的管理思想和管理工具，在發(fā)達(dá)國家的成功應(yīng)用為企業(yè)帶來了豐厚的回報。所以，細(xì)節(jié)決定成敗，不僅僅是關(guān)乎企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成敗，也是關(guān)乎管理供應(yīng)鏈的成敗。我們可以看到，整個一個訂單下來，各個部門都參與進(jìn)來了，高效無縫動態(tài)的聯(lián)接起來。而生產(chǎn)車間雖然有采購申請單的編制和錄入權(quán)限，但是形成正式的采購訂單仍然需要采購