【正文】 沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。“我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費(fèi)。此外，沃爾瑪投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽(yù)：它每天均是最低價格的日用品零售商。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。劣勢W－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。這是一家實(shí)力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超級市場集團(tuán)，是英國零售業(yè)的巨頭之一。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國運(yùn)輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。因此，沃爾瑪與墨西哥最大的零售商Cifra通過對等投資組建了一個合資企業(yè)，依靠Cifra提供的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對墨西哥動蕩多變的經(jīng)營環(huán)境。在1993年，沃爾瑪完全通過整體收購進(jìn)入加拿大市場。為了拓展全球市場，沃爾瑪采取了一系列措施來使自己打入別國的零售市場中，它在這個過程中利用系統(tǒng)的方法進(jìn)行決策，獲得利潤并降低了風(fēng)險(xiǎn)。沃爾瑪（WalMart）2000年的營業(yè)收入達(dá)到了1,650億美元，2002年更是達(dá)到2,178億美元，躍居“全球500強(qiáng)”首位。第四，確定如何進(jìn)入市場。隨后，沃爾瑪著手進(jìn)入墨西哥的市場。然后，在進(jìn)入亞洲市場的時候。然后，是英國市場。而在諸如中國、巴西、墨西哥等地取得了佳績，是因?yàn)樗麄冞m應(yīng)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)狀開設(shè)了鄰居市場，讓人們出行購物方便了很多，因地制宜，因勢利導(dǎo)。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。“天天平價”這句話背后隱藏的深層含義其實(shí)質(zhì)就是成本領(lǐng)先。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場。屢創(chuàng)紀(jì)錄的銷售額與現(xiàn)付自運(yùn)的形式只是沃爾瑪進(jìn)入中國后閃現(xiàn)的鋒芒之一，他在當(dāng)時的一系列經(jīng)營舉措都讓中國的零售業(yè)大開眼界，受益良多。沃爾瑪是實(shí)行會員制的倉儲式商場。但是，沃爾瑪?shù)匿h芒并沒能持續(xù)閃現(xiàn)?！钡谀?年中，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實(shí)行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷售份額反而較小，僅占20%～30%。批發(fā)市場與倉儲店的顧客相近，但不規(guī)范的操作使得它的經(jīng)營成本要更低，這樣倉儲店就處于兩面夾擊之中：當(dāng)它想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場；當(dāng)它想重返批發(fā)和團(tuán)體客路線時，又被發(fā)達(dá)的批發(fā)市場切斷了退路。她的根據(jù)是，眾多的批發(fā)市場因?yàn)榧倜皞瘟印⑼刀惵┒?、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業(yè)在中國諸多領(lǐng)域一直是持續(xù)增長最快的行業(yè)之一，每年20%左右的遞增速度令人動心，在人們已開始日漸關(guān)注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機(jī)關(guān)食堂成為自己最忠實(shí)的顧客。”“高銷售量、低毛利、低成本”正是沃爾瑪營運(yùn)模式的核心。第三篇：沃爾瑪案例分析第一節(jié)課：小城鎮(zhèn)包圍大城市。第二節(jié)課：從小商品做起來的大企業(yè)：銷售量大，周轉(zhuǎn)速度快，購買頻率高，與消費(fèi)者密切聯(lián)系：山姆會員店，社區(qū)店，折扣商店，購物廣場：把商品全部展示在貨架上，以創(chuàng)新的思維經(jīng)銷商品：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務(wù)，顧客就會蜂擁而至：如免費(fèi)停車，送貨上門，專業(yè)人士的指導(dǎo)購買等 學(xué)習(xí)：A． 眼睛要盯著顧客而不是競爭對手B． 毫厘不棄C． 薄利多銷，天天平價，始終如一D． 關(guān)注窮人的購買力E． 不能只能提供廉價的商品F． 細(xì)分市場：針對不同目標(biāo)的消費(fèi)者采取不同的經(jīng)營方式，分別占領(lǐng)高中低檔消費(fèi)市場第三節(jié)課：天天平價，分銷方式以及營銷費(fèi)用，行政開支等各方面節(jié)省資金，就會為商家自己多賺一美元：用機(jī)器人代替人力，利用信息系統(tǒng)減少控制成本，準(zhǔn)確選址降低固定成本，壓縮廣告投入，進(jìn)行低成本和高效率的特色管理學(xué)什么：你有進(jìn)行低價策略的實(shí)力么？：中央采購制，直接從生產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)貨，在固定的時間結(jié)算：建立快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度：90%的商品從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨，35%以上的商品時沃爾瑪?shù)淖杂衅放疲浞殖杀窘抵量備N售額的3%以下：打做平價商品的“實(shí)物廣告”，廣告費(fèi)用僅相當(dāng)于同行的1/3第四節(jié)課：顧客永遠(yuǎn)是對的，把顧客當(dāng)作老板的服務(wù)策略，僅靠質(zhì)優(yōu)價廉的商品時不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細(xì)致盛情的服務(wù)“顧客第一”作為它的經(jīng)營信條，凡事均以此信條為出發(fā)點(diǎn)，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無條件退款原則，也不愿意失去一個不滿意的顧客學(xué)習(xí)：A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設(shè)身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提供方便B． 笑對你的“上帝”C． 誠實(shí)經(jīng)營第五節(jié)課：嚴(yán)格的擇偶標(biāo)準(zhǔn)：沃爾瑪?shù)牟少彶呗裕涸u價供應(yīng)商，洽談采購業(yè)務(wù)，產(chǎn)銷一體化，共同進(jìn)退學(xué)習(xí)：A． 規(guī)?；少廈． 降低采購成本，保證采購渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作C． 控制供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立縱向一體化的合作關(guān)系，控制上游企業(yè)，調(diào)動上游企業(yè)的資源第六節(jié)課：沃爾瑪?shù)臅惩ㄎ锪鳎何譅柆斪杂熊囮?duì)先把商品運(yùn)到配送中心，經(jīng)過核對采購計(jì)劃，進(jìn)行程序化的檢驗(yàn)后，直接將貨物放到貨架的不同位置。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 物流 低價 配送沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長或者更高。經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，%，％，在希爾斯則為5％。 沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。800名員工24小時倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。1． 建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。這樣，商店把整個卡車當(dāng)中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點(diǎn)，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。即VMI。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低的價格進(jìn)貨,提高客戶響應(yīng)時間，這些為WalMart進(jìn)行價格競爭提供了條件。來自全球范圍內(nèi)的50~60家部件供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個小時內(nèi)對其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到這個目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫存直至將它運(yùn)至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運(yùn)作庫存，使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品預(yù)測和旺季預(yù)測等工作上取得了巨大的成績。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費(fèi)。問題：供應(yīng)鏈上存在有推動流程和拉動流程，請問這兩種流程分別由什么條件啟動的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時存在有兩種流程？若同時存在則兩種流程的邊界在哪里？答：推動流程是由生產(chǎn)出來的產(chǎn)品量推動銷售，拉動流程是通過客戶的需求來運(yùn)作的，DELL公司同時存在這兩個流程對供應(yīng)商則為推動，對客戶則為拉動，邊界在供給上。答：采用快速響應(yīng)法（QR）。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T進(jìn)行全天候的運(yùn)作，而且是每天24小時，每周7天的運(yùn)作。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種