【正文】 解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量問題和開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位實現(xiàn)。（2）初步嘗試并積極推動企業(yè)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)，依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，開展企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)庫建設(shè)，采用現(xiàn)代信息技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)為每位員工建立人力資源信息數(shù)據(jù)庫。企業(yè) 的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。（3）績效考核激勵效應(yīng)弱。許多企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，大多仍然是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束工作模式。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；問題；建議與對策 在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行改革和創(chuàng)新、如何培育適合國情的人力資源管理新體制，以實現(xiàn)國有企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究的重要課題。最后，流于口號的人力資源管理，盡管企業(yè)喊著諸如“知識經(jīng)濟(jì)已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但人事部門的活動往往限于工作調(diào)動，而非開發(fā)員工的智力資源。良好的工業(yè)基礎(chǔ)使國企成為許多經(jīng)營管理和技術(shù)人才培養(yǎng)的搖籃，卻同時由于進(jìn)人、用人和激勵機(jī)制的不當(dāng)造成人才流失嚴(yán)重，至今現(xiàn)代企業(yè)管理模式難以真正實現(xiàn)。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。積極為員工創(chuàng)造各種培訓(xùn)機(jī)會，努力建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻(xiàn)分配、按智分配等相配合的多種分配形式。目前國企研究分配制度的重點工作應(yīng)從以下四個方面入手：一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻(xiàn)工資制；三是專業(yè)技術(shù)人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。建立進(jìn)入靠技術(shù)、崗位靠競聘的用人提升體制。關(guān)鍵詞國企人力資源管理改革思路全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源已逐漸成為企業(yè)的核心資源。有關(guān)國企人才“流失”、“跳槽”等報道不絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強(qiáng)企業(yè)文化，進(jìn)行凝聚力建設(shè)，使得職工個人的價值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略形成一致。例如，招聘工作進(jìn)行得很圓滿，但崗前培訓(xùn)設(shè)計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進(jìn)目標(biāo)而造成工作表現(xiàn)不佳的后果，就屬于系統(tǒng)內(nèi)部的問題。存在著重復(fù)設(shè)崗的現(xiàn)象。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)。如可以通過公開招聘的方式從內(nèi)部或從外部引進(jìn)管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機(jī)制。其次，依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動態(tài)，并發(fā)展與勞務(wù)市場、專業(yè)院校、人才交流中心的長期合作關(guān)系，努力開發(fā)全新的招聘渠道。有是甚至還起到相反的作用。不能太死板，只采用授課的方式，應(yīng)讓受訓(xùn)者積極的參加到其中去，注重效率。其中效果評估是培訓(xùn)評估的重點。培訓(xùn)檔案列出的員工崗位變動和培訓(xùn)的次數(shù)以及每次培訓(xùn)的有關(guān)信息，如培訓(xùn)內(nèi)容、所獲資格、費(fèi)用報銷、評估結(jié)果等，能反映企業(yè)的員工培訓(xùn)工作是否到位、每一個員工的崗位調(diào)換是否合適、企業(yè)為每一位員工的培訓(xùn)開支以及培訓(xùn)設(shè)計是否合理等信息，而且，它對于加強(qiáng)培訓(xùn)費(fèi)用的管理以及理順勞資關(guān)系，也很見效。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。并報請人力資源部經(jīng)理與員工進(jìn)行辭職面談，讓員工體驗到企業(yè)對人才的重視。參考文獻(xiàn)：[1].安鴻章主編，：中國勞動出版社，1994[2].張德主編，：清華大學(xué)出版社，2001[3].張順主編，：海天出版社，2002[4].張志鴻主編，現(xiàn)代培訓(xùn)理論與實踐，北京：中國人事出版社，1999[5].武志鴻主編，績效考評方法，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002[6].胡小勇主編，勞動合同與員工保障管理，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002第三篇：當(dāng)前國企人力資源管理存在的問題及對策建議思考當(dāng)前國企人力資源管理存在的問題及對策建議思考國企在改革發(fā)展的過程中，必須要重視人力資源管理的創(chuàng)新，從文化建設(shè)、制度完善、理念轉(zhuǎn)變等各個維度出發(fā)，改變?nèi)肆Y源管理的模式，高效合理地利用人力資源，讓各個崗位發(fā)揮最大的價值，確保企業(yè)在全新的時代背景下平穩(wěn)、高速的發(fā)展。（三）資源配置不合理在市場經(jīng)濟(jì)的模式中，企業(yè)關(guān)于人力資源的配置往往都是以人為本，重點關(guān)注人員的綜合能力以及企業(yè)發(fā)展的需求。（2）為了保證企業(yè)發(fā)展的與時俱進(jìn)，企業(yè)應(yīng)該遵從黨的領(lǐng)導(dǎo)，并且依據(jù)當(dāng)前的時代背景，創(chuàng)新人資管理的理念。（三）建立人才培養(yǎng)機(jī)制對于國企的發(fā)展和改革而言，需要重視人才培養(yǎng)機(jī)制的建立，這不僅可以提高職工的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，也可以激勵職工的進(jìn)取之心，在不斷的學(xué)習(xí)中擴(kuò)展職工的思維和認(rèn)知，也有利于企業(yè)運(yùn)營方式的轉(zhuǎn)型和改革。因此，企業(yè)需要引進(jìn)新型的模式，一是可以采用新型的技術(shù)手段，來提升管理的效率，避免人資管理中的資源損耗，二是改變傳統(tǒng)模式中領(lǐng)導(dǎo)說了算的管理形式，轉(zhuǎn)而尊重職工的建議和想法，在實際管理中，及時了解職工的工作狀態(tài)和心理訴求，做到“海納百川”，這樣才可以將職工的發(fā)展和企業(yè)的人資管理相互結(jié)合起來，讓管理不僅符合企業(yè)的發(fā)展需要，也符合職工的事業(yè)規(guī)劃，這樣的管理模式才可以發(fā)揮出最大的價值，讓企業(yè)人資管理朝著人性化、高效化的方向發(fā)展。在探求中小企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層認(rèn)識到人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展的舉足輕重作用．并相應(yīng)建立了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理職能部門與管理系統(tǒng)。二是企業(yè)人力資源管理處于雜而無序的管理階段的企業(yè)，人力資源規(guī)劃的很多實際工作是一直在進(jìn)行的，但不系統(tǒng)，比如：招聘規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃，雖然也在進(jìn)行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導(dǎo)致企業(yè)人力成本上升，人力資源不能為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。使得人力資源規(guī)劃的技術(shù)應(yīng)用容易出現(xiàn)偏差。在當(dāng)前我國中小企業(yè)制定的過程中卻存在著人力資源規(guī)劃支撐體系的不完善，致使人力資源規(guī)劃工作無法實施。對人力資源規(guī)劃缺乏有力的支撐。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。（一）對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面所謂人力資源規(guī)劃(Human Resource plan, HRP)，是指一個組織科學(xué)地預(yù)測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織獲得各種必需的人力資源的計劃。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。是造成中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機(jī)的主要因素。在這種人力資源管理式下，員工是被動的，限制他們的特長和潛能的充分發(fā)揮以及員工職業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，因此中小企業(yè)員工流動率較高。三、對于人力資源規(guī)劃工作的建議（一）提高中小企業(yè)經(jīng)營者自身的各方面的素質(zhì)關(guān)鍵的在于企業(yè)經(jīng)營者個人。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機(jī)制和科學(xué)的人力資源規(guī)劃，企業(yè)中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界，人力資源規(guī)劃的實施最終促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展與壯大，避免了企業(yè)內(nèi)部各種人力資源問題的產(chǎn)生。因此加強(qiáng)培養(yǎng)高層中小企業(yè)人力資源管理者隊伍，提高人力資源管理者隊伍的整體素質(zhì)至關(guān)重要。第一，觀念亟待更新。三是注重培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的思想觀念。二是干部考核機(jī)制。因此，一方面要拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間，另一方面要打破行業(yè)內(nèi)人才流動壁壘，使需要的人才及時引進(jìn)來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。多年的計劃經(jīng)濟(jì)體制造成很多企業(yè)內(nèi)部崗位運(yùn)轉(zhuǎn)鏈條的僵化，人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象十分突出，要解決這一問題，關(guān)鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的潛力，為人才的流動創(chuàng)造良好環(huán)境。三是員工激勵約束機(jī)制。第二，管理制度亟待創(chuàng)新。企業(yè)需要的人才引不進(jìn)，有的人才引進(jìn)后又“跳槽”，而現(xiàn)有的人員又因素質(zhì)問題用不上，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（五）探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式由于中小企業(yè)運(yùn)行環(huán)境的多樣性與復(fù)雜性，避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機(jī)，我們應(yīng)該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發(fā)展，有時甚至包括模式的重新構(gòu)建。出于對未來的考慮，企業(yè)經(jīng)營者自然而然的就會重視人力資源規(guī)劃，那么這種內(nèi)在對未來發(fā)展的動力就會促使企業(yè)經(jīng)營者去構(gòu)建一套完整的人力資源管理機(jī)制，健全管理體制，科學(xué)地作出管理和經(jīng)營決策。一般中小企業(yè)的所有者特別是家族企業(yè)的所有者不會撒手放權(quán)讓外人來管理。（四）中小企業(yè)專門的高素質(zhì)人力資源管理者短缺，員工素質(zhì)相對較低當(dāng)前我國大部分中小企業(yè)都成立了人力資源管理部門，但是在人力資源部門行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠：第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。其次，企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但領(lǐng)導(dǎo)的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設(shè)。尤其在快速擴(kuò)張階段。但許多中小企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)末來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。(2)組織應(yīng)制定必要的人力資源政策和措施，以保證對人力資源需求。其次是人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中。另一方面，中小企業(yè)一般“重業(yè)務(wù)、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業(yè)務(wù)管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統(tǒng)、完整、成熟的支撐體系。使人力資源規(guī)劃受到方向性的制約。致使中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際，生命期短，甚至無法執(zhí)行。（二）資源規(guī)劃制訂缺乏科學(xué)性指導(dǎo)，人力資源規(guī)劃存在技術(shù)應(yīng)用的偏差，使得中