讀勇者不懼有感(完整版)
【正文】 能環(huán)保的小型車產(chǎn)品。 建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 他選擇那些具有團(tuán)隊(duì)合作精神的人，構(gòu)建起一套領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，確保每個(gè)人都有負(fù)責(zé)的范圍，為同樣的目標(biāo)團(tuán)結(jié)合作。 答案是——強(qiáng)大的執(zhí)行力。日產(chǎn)如此、福特如此、ibm也是如此，每個(gè)人都知道出了岔子，也都各有解決之道，但卻無法眾志成城. 成本高企 產(chǎn)品多、平臺多、組織架構(gòu)復(fù)雜、供應(yīng)商無序、經(jīng)銷商過多……，當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)的資源無法共享、資訊無法共享時(shí)，它就不是一艘航空母艦，而是一艘艘小漁船的硬性捆綁。他的舉措與其他兩位成功的ceo之間有什么相似之處可供我們借鑒。讀《勇者不懼》有感 執(zhí)行至上，文化至上 ——讀《勇者不懼》有感 劉立波 世界陷入了黑暗之中，英雄橫空出世，經(jīng)過不懈努力，以鋼鐵般的意志打敗了入侵者，拯救了這個(gè)令人憂心忡忡的世界。 一、所有的不幸都是相似的 從表面上看，福特、日產(chǎn)、ibm所遭遇的情形是相似的——銷量下滑、市占率下滑、股票淪為垃圾股、現(xiàn)金流告急、品牌價(jià)值下滑、員工士氣低落、大幅裁員和關(guān)閉工廠也不見起色……沒有人承認(rèn)自己是問題的一部分. 而在深層次呢。 缺乏遠(yuǎn)景，只盯競爭對手而不盯住顧客 在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，往往只是盯著競爭對手，隨對手而動，而很少考慮顧客到底需要什么，所以總是慢人一步。 戈恩說，在變革的過程中，最大的困難在于怎樣把人們調(diào)動起來.穆拉利作為一個(gè)汽車業(yè)的外行，在福特所做的工作大部分都不是什么驚天地、泣鬼神的戰(zhàn)略舉措——在他進(jìn)入福特之前，比爾。他幾乎從來不說‘我’，而經(jīng)常說‘我們’。隨后，以?？怂篂榇淼漠a(chǎn)品成為市場主流，受到市場的追捧。利潤不高是因?yàn)槌杀靖?，降成本? 溝通——無論是部門之間、總分之間、上下之間，都可以敞開心聲，任何的意見和建議都可以坦誠布公的溝通。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。如果能夠做到這一點(diǎn)，我們就不需要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)轟轟烈烈的英雄故事了。 目標(biāo)清晰 bpr、sar會議，都始終關(guān)注著目標(biāo)、計(jì)劃。但我們是否可以推廣傳統(tǒng)文化中所說的君子文化呢。 夬夬，即果斷、依然、決然。他所說的德字，不正是君子之行嗎。我們將會以怎樣的速度前行。 君子，不是大家所誤認(rèn)為的笑而不語、把一切憋在心理不說出來的、含含糊糊的行為方式，而是融合了進(jìn)取、謙虛、平等、決斷、道德等優(yōu)秀品質(zhì)于一身的人格。易經(jīng)里有一個(gè)完整的君子形象。如果沒有清晰的目標(biāo)和計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)就會原地打轉(zhuǎn)，不知所措，反之，則會卯足力氣，齊心向前。 四、對團(tuán)隊(duì)
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