【正文】 解決方法，這本書中也有很多小的技巧，教你如何改善一個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍，如何跟好的和員工們溝通，如何更好的管理你的團(tuán)隊(duì)。這時(shí)候貓爬到樹上說道： 為了防止你將來會(huì)叛變，我還留了一手，爬樹，沒有交與你。“這世界就是一撥人在晝夜不停地高速運(yùn)轉(zhuǎn)，另一撥人起床發(fā)現(xiàn)世界變了。 忘掉“為什么”，多問“怎么辦”。 *最好是從小的目標(biāo)到大的目標(biāo)?！薄凹僭O(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)走出了很小的那一步，下一個(gè)很小的一步你會(huì)怎么走?！? ①澄清性問題 “關(guān)于你團(tuán)隊(duì)的工作情況，你能進(jìn)一步講一下嗎?！? ④會(huì)議之前是否有改變的問題 “在你安排了這次會(huì)議之后，關(guān)于你團(tuán)隊(duì)成員的紛爭(zhēng)有沒有什么變化。目標(biāo)就像是路標(biāo)，給員工的行動(dòng)指示方向。 “還有什么嗎” 聚焦答案型的管理者離不開的一個(gè)非常關(guān)鍵的問題是?！保ㄒ彩前凳境晒κ强赡艿模龑?dǎo)團(tuán)隊(duì)成員假設(shè)一個(gè)尚未實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。”（暗示你的團(tuán)隊(duì)雖然缺乏人手，但是把工作做得很好，團(tuán)隊(duì)成員很有能力。”“要解決這個(gè)問題，你會(huì)走出的很小的一步議是有用的?！? ⑦提出例外情況的問題 “你有沒有解決過類似的問題?！薄澳闶窃趺醋龅摹！? ⑩建議性問題 “如果你嘗試是不是會(huì)有用。） *“什么時(shí)候你團(tuán)隊(duì)成員之間的合作要比現(xiàn)在好。） *“哪些會(huì)是有所改善的第一個(gè)小信號(hào)?！斑€有什么嗎?；靵y、不清晰的路標(biāo)會(huì)讓人走錯(cuò)路，對(duì)于用最短的路徑到達(dá)目的地毫無幫助?！薄皬?到10的范圍里，假設(shè)10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會(huì)議時(shí)的狀態(tài)，你認(rèn)為現(xiàn)在是幾?！蹦慵?xì)讀這個(gè)清單的時(shí)候，你會(huì)對(duì)這個(gè)技巧有一定的感性認(rèn)識(shí)?！痹谔岢鲞@些問題的時(shí)候，用“會(huì)”要比“可能會(huì)”更有力量。 制定目標(biāo)的基本原則 工作的現(xiàn)實(shí)告訴我們，公司的目標(biāo)要優(yōu)先于個(gè)人的目標(biāo)。 請(qǐng)繼續(xù)做你們多年來一直在做的事情： 為公司努力?！笨烊艘徊降娜耍肋h(yuǎn)都會(huì)走在時(shí)代的最前沿。 （故事的具體情節(jié)我不大記得了，依稀記得大致是這樣的。 其實(shí)管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)。因?yàn)槲覀円话愣际菑幕鶎訂T工選拔起來，雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢(shì)，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題，出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救”領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊...... 這點(diǎn)值得反思，2014年工作內(nèi)容有了新調(diào)整，有幸也成為徽珍源干部當(dāng)中的一員，希望可以在2014年里少犯不必要的錯(cuò)誤，要相信自己的隊(duì)員和他們處事的能力，自己從旁只是做引導(dǎo)即可，加油，徽珍源的同仁們。 2014年，讓我們一起成長，借用本書的書名不懂帶人，你就活該到死。如何提出一項(xiàng)要求，討論的話題的排序，這都是互動(dòng)的方法。這就是你開始工作的方式。 所有這些建議都有一個(gè)底線——建立積極的工作關(guān)系，越強(qiáng)越好。 ③在分析情況的時(shí)候，快速、清晰、簡明。所有問題的情況都包含這樣的要素，我們可以在此基礎(chǔ)上以積極的方式構(gòu)建解決方案。如果你們按照我說的做，我保證你們會(huì)在公司很成功。在商業(yè)環(huán)境中，很少有“一見鐘情”的事情，所以要花時(shí)間慢慢培養(yǎng)，從第一次接觸慢慢發(fā)展到合作關(guān)系。在我們開始解決你面對(duì)的挑戰(zhàn)之前，講講你自己的一些情況吧。 情境問題告訴踏進(jìn)你辦公室的人，你更關(guān)注的不是他的問題，而是他這個(gè)人。沒有目標(biāo)，就無法成功。 目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)互動(dòng)的活動(dòng)，不是單方面一蹴而就的?？梢哉f，他們（暫時(shí)）丟失了“如何使用你的資源”這本使用手冊(cè)。如果你很不幸正為一個(gè)憤世嫉俗的上司工作，你覺得這樣的公司和同事簡直太特殊了，以至于認(rèn)為他們不可能搞到任何資源，這時(shí)候先請(qǐng)放寬心。當(dāng)你表示對(duì)優(yōu)秀客服服務(wù)的贊美時(shí)，你的客服是如何反應(yīng)的。人們常常談?wù)摿糇T工的問題，但是，很多人辭職是因?yàn)樗麄冇X得自己沒有得到認(rèn)可，從來沒有被贊美，或者覺得“沒那么自在”。帶著工作中的迷茫和困惑，我在閑暇之余就翻看這本書，還真是獲益匪淺。 相信很多領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識(shí)到了這點(diǎn)不足，也迫切的想要把救火的本領(lǐng)傳授給員工，那么，下面的4個(gè)原則和7個(gè)步驟可以幫助你培養(yǎng)員工解決問題的能力，教你如何帶人。我們要在公司可以承受的范圍內(nèi)，允許員工犯錯(cuò)，允許員工走彎路，在這個(gè)過程中他漸漸摸索到解決問題的捷徑，比你一開始就告訴他捷徑要體會(huì)深刻的多。（4）調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)。 作為中層管理者，我們處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，我們是企業(yè)的核心，企業(yè)的高效運(yùn)作離不開我們。人與人之所以會(huì)產(chǎn)生矛盾都是因?yàn)榛ハ嗟牧?chǎng)不同，對(duì)事件的看法不同而已。其實(shí)，偷懶就是員工一種不愿意承擔(dān)責(zé)任，不愿意多干活的表現(xiàn)，心細(xì)說明該員工對(duì)待工作還是有一定的認(rèn)真態(tài)度，也很在意自己的工作業(yè)績。 一個(gè)6人團(tuán)隊(duì)，我會(huì)將穩(wěn)妥的工作交給其他三個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的員工，一些調(diào)整合作項(xiàng)目交給關(guān)系不好的兩名員工，讓心細(xì)的員工做好數(shù)據(jù)整合工作。適時(shí)鼓勵(lì)員工，讓員工更有歸屬感和認(rèn)同感。那么作為領(lǐng)導(dǎo)的我就應(yīng)該充分了解員工的工作，循序漸進(jìn)的安排工作給他，然后給他數(shù)量一個(gè)個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，當(dāng)員工一個(gè)一個(gè)達(dá)成目標(biāo)時(shí)，及時(shí)的鼓勵(lì)他，讓他找到努力工作的樂趣。并且尋找出員工共同的立足點(diǎn)，讓員工樹立一個(gè)端正的待人待事態(tài)度。授權(quán)是一種技巧，授權(quán)更是一門藝術(shù)，管理者要在日常工作中逐步掌握管理的藝術(shù)，這樣才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造佳績，也讓自己的事業(yè)更上一層樓。（6）讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。另外就是要積極的引導(dǎo)，員工自己的解決方式行不通，碰壁了，向你尋求幫助，你是直接告訴他答案還是啟迪他自己去找到答案。（1）員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)。培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。你也知道，對(duì)別人表示尊重，贊美他人是最有力的管理工具。你會(huì)感覺很好。但是，如果你把這種精神用在尋找