【正文】 益好就可以“一俊遮百丑”，導(dǎo)致文化融合的一些具體工作在加強聲中被削弱了。圍繞改革發(fā)展調(diào)整主題，策劃實施文藝匯演、職工運動會等特色文化活動，促進了企業(yè)穩(wěn)定與文化融合。人是文化的承載者和傳播者，以人為本，用“人”的融合促進文化的融合。價值理念體系建設(shè)是做好文化融合的思想基礎(chǔ)，是推進企業(yè)調(diào)整重組的理念依據(jù)。 四、打品牌，提高企業(yè)文化效果 我們出臺了《員工手冊》，設(shè)立了黨政工領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人聯(lián)席會議制度，對企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)品牌形象塑造實施有效的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。據(jù)此，我們做出了進行企業(yè)文化重塑的第一個重要決定：挖掘企業(yè)精神、激活企業(yè)精神，以相互認(rèn)同的共同點為基礎(chǔ)，錘煉新的企業(yè)精神，凝聚人心，鼓舞士氣，推動企業(yè)文化的融合與重塑。一些企業(yè)認(rèn)為在艱苦卓絕的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中錘煉企業(yè)精神，把這種企業(yè)精神抽象出來，形成這樣一句話：“把看起來無法辦成的事辦成”；并精辟地詮釋說，“‘把看起來無法辦成的事辦成’，這是由智慧和毅力凝聚而成的鋼鐵般的意志。同時，將企業(yè)文化建設(shè)和品牌形象塑造知識的學(xué)習(xí)列為員工培訓(xùn)內(nèi)容，尤其是要求各級領(lǐng)導(dǎo)干部，帶頭加強企業(yè)理念及有關(guān)知識的學(xué)習(xí)，充分認(rèn)識加強企業(yè)文化建設(shè)，進行品牌形象塑造的重要作用與深遠(yuǎn)意義，進而引導(dǎo)員工將企業(yè)的各項理念和本職工作實際相結(jié)合，提高企業(yè)文化建設(shè)和品牌形象塑造的實效性。中環(huán)集團深入挖掘所屬企業(yè)的文化共性，“科技成就夢想，品質(zhì)鑄就價值”的核心價值理念已經(jīng)成為集團廣大干部職工共同奮斗、干事創(chuàng)業(yè)的思想基礎(chǔ)，為企業(yè)的調(diào)整重組注入了靈魂和活力。中環(huán)集團十分注重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子這一優(yōu)秀群體在文化融合過程中的倡導(dǎo)激勵、推動引領(lǐng)、示范帶動作用，把能夠做大做強優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)型干部、推動結(jié)構(gòu)調(diào)整技術(shù)進步的創(chuàng)新型干部、帶領(lǐng)干部職工改變困難企業(yè)面貌的實干型干部選拔到調(diào)整重組企業(yè)擔(dān)任一把手，在推動企業(yè)發(fā)展中充當(dāng)先進文化的傳播者、文化融合的實踐者。 注重與解決實際問題相結(jié)合，夯實文化融合的落地基礎(chǔ)。 品牌取舍成為了文化融合的首個難題。這種簡單的疊加調(diào)整并不能從根本上實現(xiàn)文化的真正融合，也就無法實現(xiàn)與之相適應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)、管理制度、組織經(jīng)營模式和管理流程的有效調(diào)整再造。一方面，中環(huán)集團要從增強集團凝聚力、向心力、核心競爭力、塑造統(tǒng)一品牌形象出發(fā)，用互相尊重、求同存異、兼收并蓄、共贏共進的原則去推進文化融合，建設(shè)形成體現(xiàn)企業(yè)文化共性、為廣大干部職工接受認(rèn)同的集團文化。煙草行業(yè)從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。企業(yè)文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設(shè)機構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機構(gòu)不是臨時性的，而是長期性的。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產(chǎn)。一是選擇復(fù)制模式。國內(nèi)外一些實行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認(rèn)識到，并存是暫時的權(quán) 宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動融合的進程。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對不同企業(yè)文化的認(rèn)識和理解，改變對異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性?！暗啦煌幌酁橹\”，企業(yè)實行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。通過傾聽、對話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業(yè)理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認(rèn)同并落實到行動上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強兼 第四篇：論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合 省市煙草公司 企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的重要戰(zhàn)略方式。同時，企業(yè)文化的特點決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨特的規(guī)律，是一個系統(tǒng)的長期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化融合模式的選擇，實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。如果并購重組雙方均具有較 強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據(jù)共同價值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)。如果沒有企業(yè)制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。內(nèi)部溝通要強調(diào)雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。本文論述了企業(yè)文化融合的原則，探討了企業(yè)文化融合的模式。 一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因，在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中，不要因為文化的內(nèi)在性，而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手，其實文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員。 ，會給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊，尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。 要分階段進行企業(yè)文化融合。加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調(diào)整。 特別是在針對企業(yè)文化融合設(shè)計時，要同時考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異，尤其是他們在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式的差異。 要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個聯(lián)合重組案例，在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。外部傳播本質(zhì)上是協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，在企業(yè)與社會公眾之間建立相互理解、信任和支持，為企業(yè)的生存和發(fā)展?fàn)I造積極的社會環(huán)境。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨立的目標(biāo)，則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達不到增強競爭力的重組目的。培訓(xùn)的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。 第四，造就融合文化的人力資源隊伍。如果并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進行確定。企業(yè)文化融合機構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運作過程。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而