【正文】 好地得到了社會(huì)的接受和認(rèn)同，迅速實(shí)現(xiàn)了企業(yè)調(diào)整重組中的文化融合。在企業(yè)調(diào)整重組的整體規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)中，必須堅(jiān)持用共同的愿景和清晰的戰(zhàn)略來(lái)凝聚、激勵(lì)廣大干部職工。充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)政治優(yōu)勢(shì)，認(rèn)真做好調(diào)整重組中的宣傳思想工作，有利于文化融合的濃厚氛圍進(jìn)一步形成。把文化融合與推進(jìn)在新起點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展相結(jié)合，組織開展“建設(shè)新中環(huán)，實(shí)現(xiàn)新發(fā)展”大討論活動(dòng)，用文化融合的理念引導(dǎo)廣大干部職工豐富理解“新中環(huán)”的內(nèi)涵、“新發(fā)展”的要求，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力。中環(huán)集團(tuán)擁有產(chǎn)品品牌30個(gè)，分布在集團(tuán)的14個(gè)公司。戰(zhàn)略與文化是相輔相成的關(guān)系，戰(zhàn)略的實(shí)施需要文化與戰(zhàn)略高度匹配、一體化運(yùn)行。要使文化融合工作起效果、管長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須搞好與企業(yè)其他工作的有機(jī)結(jié)合。因此，煙草企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)重組的過(guò)程中一定要努力融合企業(yè)文化。 第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。對(duì)于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來(lái)文化的一部分。二是選擇滲透模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)，在管理過(guò)程中自覺(jué)考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)解決問(wèn)題。 第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號(hào)等，傳達(dá)給員工和社會(huì)公眾一種一致的視覺(jué)形象?？茽柲峁芾眍檰?wèn)有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購(gòu)案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購(gòu)失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購(gòu)重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來(lái)發(fā)展需要的文化要素。煙草行業(yè)實(shí)施并購(gòu)重組戰(zhàn)略以來(lái)，大而強(qiáng)的企業(yè)并購(gòu)重組小而弱的企業(yè)時(shí)，采取的基本上是這種模式。企業(yè)文化融合的過(guò)程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過(guò)程。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)該有意識(shí)地請(qǐng)通曉文化融合訣竅、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任老師。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來(lái)分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。煙草企業(yè)提供的產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的健康有害，隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的增強(qiáng)，社會(huì)控?zé)熈Χ鹊募哟?，煙草企業(yè)的形象客觀上要受到損傷，外部環(huán)境客觀上會(huì)越來(lái)越嚴(yán)峻，因此，與其他行業(yè)的企業(yè)相比，煙草企業(yè)更加要高度重視外部傳播渠道的建立，在企業(yè)文化融合時(shí)要更加積極地建立順暢的外部傳播渠道，努力營(yíng)造有利于企業(yè)做大做強(qiáng)的社會(huì)環(huán)境。國(guó)際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營(yíng)理念等是企業(yè)文化的核心，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征，進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議。融合進(jìn)程不能過(guò)快，尤其是不能急于從文化的精神層開始改革。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé)，使事事有人做，權(quán)責(zé)對(duì)等，提高整體的辦事效率，節(jié)約融合的成本。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推 動(dòng)，在管理過(guò)程中自覺(jué)考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)解決問(wèn)題。而同步性原則包含兩層含義：一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實(shí)施上要同步，齊頭并進(jìn)，要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的，不能差別對(duì)待。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問(wèn)題。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問(wèn)題。溝通傳播以范圍為標(biāo)準(zhǔn)可分內(nèi)部溝通和外部傳播。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會(huì)自覺(jué)用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購(gòu)重組取得成功。三是選擇先并存后融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問(wèn)題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因?yàn)槿绻麤](méi)有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實(shí)。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。如果沒(méi)有企業(yè)制度的融合，實(shí)行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國(guó)家利益、消費(fèi)者利益至上”牢牢地確定為共同價(jià)值觀，并根據(jù)共同價(jià)值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)。在造就融合文化的人力資源隊(duì)伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。如果并購(gòu)重組雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。企業(yè)文化融合模式的選擇，實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購(gòu)重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素，根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合模式。在并購(gòu)重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。同時(shí)，企業(yè)文化的特點(diǎn)決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨(dú)特的規(guī)律，是一個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。 （責(zé)任編輯：李直） 第三篇：煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合 企業(yè)并購(gòu)重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。文化融合不是簡(jiǎn)單的算術(shù)題，選擇正確的模式對(duì)做好文化融合工作意義重大。中環(huán)集團(tuán)所屬企業(yè)大都具有比較深厚的文化積淀，在企業(yè)調(diào)整重組的過(guò)程中，因產(chǎn)業(yè)門類、科技實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的區(qū)別，往往容易出現(xiàn)重視強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化、忽視弱勢(shì)企業(yè)文化的傾向，急于從精神層面（企業(yè)精神、核心理念等）用“強(qiáng)勢(shì)”文化去融合“弱勢(shì)”文化。有的企業(yè)雖然也喊加強(qiáng)文化融合，但缺乏實(shí)現(xiàn)途徑、機(jī)制保障、工作流程，存在“說(shuō)起來(lái)重要、干起來(lái)次要、忙起來(lái)不要”的現(xiàn)象，認(rèn)為企業(yè)效益是硬指標(biāo)、文化建設(shè)是軟任務(wù)，效