多元產(chǎn)業(yè)調(diào)研報(bào)告(完整版)
【正文】 萬元。在探索中我們不僅了解和掌握了一些自然資源，更重要的是，在項(xiàng)目研究、開發(fā)、經(jīng)營的過程中，廣泛與各級(jí)政府部門、科研院校、競爭者、合作者、顧客等社會(huì)各方面接觸，使社會(huì)更加準(zhǔn)確地了解和認(rèn)識(shí) **： **不僅僅只會(huì)靠電 力干電力，同樣也能在其它方面為 **的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，提升了**的形象，培育拓展了社會(huì)資源，拓寬了我們的信息渠道和社會(huì)支持面，為今后的發(fā)展奠定良好的社會(huì)基礎(chǔ)。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的子公司雖然有較好的規(guī)劃，但沒有可行的工作計(jì)劃。 **是品牌、是平臺(tái)，是靠山，但不是金山，追求效益更多要向外部市場使勁，而不是向內(nèi)使勁。同一公司、同一行業(yè)存在多種薪酬體系，這一現(xiàn)象有其特殊性和歷史原因。因此我們搞發(fā)展，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)是前提、調(diào)查研究是基礎(chǔ)、追求利潤是核心，科學(xué)決策是保證。集團(tuán)公司的發(fā)電機(jī)機(jī)組幾乎都是燃煤發(fā)電機(jī)組，且單機(jī)容量多為 、 和 30 萬千瓦機(jī)組。按 “ 十一五 ” 規(guī)劃，在 “ 十二五 ” 期，全省還將有 645 萬千瓦發(fā)電機(jī)組投產(chǎn)。但是，任何事物的發(fā)展都有其自身的一些客觀規(guī)律，我們必須尊重規(guī)律，按規(guī)律辦事。沒有質(zhì)量的發(fā)展是負(fù)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展走得遠(yuǎn)比走得快更重要，做強(qiáng)比做大更重要。 如何制定戰(zhàn)略、制定規(guī)劃，我們認(rèn)為首先必須遵循量體裁衣，量力而行的原則。 第三選擇恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展方式。在此次調(diào)研中盡管有財(cái)務(wù)、人事、 第 10 頁 共 14 頁 審計(jì)、基建的專業(yè)人員，但對(duì)各公司的多元產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)狀況，經(jīng)營成本、效益狀況、人員、投資很難搞清楚，大小公司和各項(xiàng)目混在一起。目前的公司體制結(jié)構(gòu)主要誕生于六年前、組織管理體系衍生于電力業(yè)務(wù)，體制結(jié)構(gòu)是為西電東送而誕生，組織管理體系為電力業(yè)務(wù)的發(fā)展經(jīng)營而建立。要讓全體員工、集團(tuán)各成員公司清楚知道為誰而工作和工作的價(jià)值，讓員工分 享經(jīng)營的成果、承擔(dān)失敗后果。各子公司是集團(tuán)的利潤創(chuàng)造中心和人才儲(chǔ)備中心。多元投 第 13 頁 共 14 頁 資是對(duì)全集團(tuán)而言，是有限度的，不是無限的。 圍繞主業(yè)需求發(fā)展。至 2024 年，電力以外形成以煤炭、化工、房地產(chǎn)、環(huán)保為主要產(chǎn)業(yè)的多元產(chǎn)業(yè)板塊，產(chǎn)值將達(dá)到集團(tuán)公司總產(chǎn)值的 2530%。 做精做強(qiáng)環(huán)保產(chǎn)業(yè)。今后的競爭不僅是單個(gè)企業(yè)的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。在專業(yè)化經(jīng)營中培養(yǎng)人才，為專業(yè)化發(fā)展提供后續(xù)力量。因此需要通過股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等形式將經(jīng)營者、員工的利益與企業(yè)緊緊捆在一起，做到責(zé)任和權(quán)利、利益和風(fēng)險(xiǎn)的高度統(tǒng)一，才能激發(fā)全體員工和各成員公司的潛能，責(zé)任感，集團(tuán)公司的經(jīng)營和發(fā)展才有良好的基礎(chǔ)。作為一個(gè)股份制集團(tuán)公司，母公司與其成員單位的關(guān)系已不再是過去簡單的上下級(jí)關(guān)系，也不再是圍繞一個(gè)行業(yè)的不同業(yè)務(wù)流程在管理。計(jì)劃管理也同樣存在較大的問題，有的公司生產(chǎn)、基建計(jì)劃形同虛設(shè)，計(jì)劃執(zhí)行缺乏約束力，完的成完不成沒用任何影響，其結(jié)果是統(tǒng)計(jì)數(shù) 變成計(jì)劃數(shù)，投資一再增加、工期一再延長。發(fā)展的方式和途徑多種多樣，是并購重組還是另起爐灶、是合資建設(shè)還是 獨(dú)資建設(shè)、是資本運(yùn)營還是生產(chǎn)經(jīng)營、是滾動(dòng)開發(fā)還是全線展開、是委托運(yùn)營還是自主經(jīng)營，是上市融資還是銀行貸款，我們都應(yīng)針對(duì)不同行業(yè)、不同項(xiàng)目、合作對(duì)象的具體情況，結(jié)合我們自身的資源條件和需求，選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞?，最大限度的降低風(fēng)險(xiǎn)，確保成功率。在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)要依據(jù)自己所具備的優(yōu)勢要素（市場、資金、人才、自然資源等）明確發(fā)展方向，明確什么該做、什么不該做，判別什么能做，什么不能做。利潤最大化是企業(yè)生存的原始動(dòng)力，沒有利益，企業(yè)就沒有生存的意義。 集團(tuán)公司 2024 年提出多元發(fā)展目標(biāo)后不久，向德洪董事長及時(shí)提出了 “ 三個(gè)高度統(tǒng)一 ” 和 “ 子公司專業(yè)化支撐集團(tuán)公司多元化 ” 的公司總體發(fā)展原則。 第 7 頁 共 14 頁 從上述情況可以判斷，我們不僅在相當(dāng)一段
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