【正文】 0xx年執(zhí)行的準確率在 95%左右，已經(jīng)“形神兼?zhèn)洹绷恕橇μ岢觯侯A算是什么？是你在綜合考慮目標、客戶、策略、流程、組織和資源之后決定你要花多少錢辦什么事。各分公司各有一套財務規(guī)則，報到總部的手工報表經(jīng)過許多修飾，收益、應收賬款、庫存都挺像那么回事，在沒有審計的情況下，真假難辨。作為項目負責人，彭軍有權直接向吳力匯報。這可能是當時最強的一個動力吧”。在差不多一個月的時間里，每天的午飯后，兩個人都會在位于三好街后面的東北大學院里長時間散步，討論各種管理上的問題。吳力這些樸素的疑問歸納起來就是三點：管理不得力；發(fā)展所需的資源跟不上；企業(yè)缺乏制定策略的能力。最典型的一個例子是：因銷售“出色”而在 1995年、 1996年連續(xù)獲得公司大獎的廣東分公司，到 1997年咨詢項目開始后進行財務清理時才被發(fā)現(xiàn)兩年來實際上已經(jīng)虧出了一個大窟窿！ IT 分銷像賣“海鮮”，日折損達千分之一到三，和光的不良庫存問題也日漸突出。 到 1997年，和光已經(jīng)從初創(chuàng)時的十幾個人、 50萬元啟動資金發(fā)展為年銷售額 9億元、員工近千人的公司，微軟等一大批國際 IT 廠商選擇了和光的分銷網(wǎng)。 為什么在咨詢結束近兩年之后，在和光頗有底氣地甩出一張新牌的時候，雙方又有了足夠的自信把這個咨詢案例拿出來供媒體剖析？這中間究竟經(jīng)過了怎樣的歷程？還是那個被外界苦苦追問、和光也苦苦自問的問題： 1000萬元花得值不值 —— 埃森哲給和光帶來了什么，而和光又做了什么使得咨詢確實有價值？ 與上次失手自有品牌 PC相比，經(jīng)歷咨詢引發(fā)的變革后的和光這次拋出 BSP打的應該是有準備之仗。 “對罵”場面當然沒有發(fā)生。 1999年 3月，和光與埃森哲雙方的高層又坐在一起。關乎和光未來的 BSP戰(zhàn)略，顯然被放到了幫助和光“下蹲后重新起跳”的高度上。但是和光的 10年歷史中，咨詢與咨詢后自我消化的時間 就占去了近一半?！? 咨詢項目效果如何、咨詢顧問是否做了應做的事及未盡人意的方面誰該負責這些問題，雙方當時看法并不統(tǒng)一。甚至不排除有些人認定這個項目失敗了。 在吳力主持下，大伙兒掛起全國地圖，你一片我一片把地盤分了?？刂凭W(wǎng)狀商業(yè)系統(tǒng)的復雜程度超出了吳力的想象。有時候，資金周轉困 難到外人難以想象的地步。這一信息很快就傳遞到 埃森哲中國總部，埃森哲方面非常聰明地安排了一批優(yōu)秀的講師，在北京香山飯店為和光高層進行了一次培訓。最明顯的就是各路諸侯擁兵自重，讓他覺得“控制的感覺很淡” 。項目組成員由埃森哲與和光的人 員組成，和光還為這個項目專門招聘了人員，現(xiàn)任財務總監(jiān)程雪祥就是因為有新加坡工作背景、“容易與咨詢公司溝通”而被請到和光的。 當時和光的財務狀況比較薄弱。雖然當時的預算都是預算單位的財務經(jīng)理為了應付彭軍的要求而填寫的，因沒有多少實際依據(jù)和可操作性而被大家稱作“數(shù)字游戲”，但畢竟給和光帶來了做預算的概念和方法。吳力說：“我寧可在這期間不賣貨，你們也要把預算真刀真槍地做出來。由于不了解庫存情況，貨物經(jīng)常被盲目地調來調去，而且當時和光的運輸手段過度依賴鐵路，雖然價格便宜，但 是服務質量卻不理想，貨物丟失損壞不時發(fā)生，時間上也不能得到保證。所以實際運行的是修改后的方案：分中心庫、二級庫、儲運站三級。 物流中心開始運轉后，取得了驚人的效益。在這個平臺之上，再來創(chuàng)新優(yōu)化。和光信息總監(jiān)馬小平去跟吳力匯報，吳力說不要跟我講了，你去和埃森哲講。培訓之后緊接著就是背靠背的考試，通過者由馬小平授予證書。而更多的困難還來自于和光一線的經(jīng)營者對 ERP最初的不信任感。而且，銷售人員也開始給系統(tǒng)提改進需求了。和光的 ERP系統(tǒng)還在根據(jù)需求不斷地改造。報告做完，大家覺得講的挺好，是這么回事。后來，和光逐漸停掉了房地產、典當行，系統(tǒng)集成等業(yè)務不再做大的投入，過長的戰(zhàn)線收縮了?！敖M織結構、人事的變動，不跟總裁談你怎么做？談 3天都不夠！”吳力說。決策及具體的操作是咨詢公司所無法替代的事。而成功率最低的是策略咨詢，有 30%到 40%的認同率就已經(jīng)算不錯，有時還會出現(xiàn)拒絕付費的結果。半小時以后，屋子里就只剩彭軍和埃森哲的幾個顧問了。各分公司攥著大庫不放，無非是利益問題，不妨放一些利益給他們。物流對和光而言是一個全新的部門，相對來說建立一個新的組織比砍掉已有的組織要容易。 最后，李綱飛到廣州直接了解阻力的源頭并和分公司經(jīng)理班子交流。影響以后月份賣貨，你說影響多少，我給你扛多少！”系統(tǒng)沒在廣州地面上栽跟頭，其他的分公司上線再不順利，也沒有資格討論該不該上，又一次“勢如破竹”。對于麥肯錫來說，這恐怕未必是一次不夠好的咨詢。 據(jù)說，聯(lián)想也購買了麥肯錫的咨詢，并且聲稱，買了咨詢卻執(zhí)行不下去的情況，在聯(lián)想絕不會發(fā)生。 中國的民營企業(yè)，大都自 80年代中后期以后出世。 無論是內省，還是買咨詢，或是空降兵的方式，中國民營企業(yè)正集體站在擺脫青春期綜合癥的當口。要想在 IT 業(yè)立足，就要在抓住市場后回過頭來進行規(guī)模生產。和光當時選擇進入制造，并不是在透視行業(yè)、透視自己的基礎上做出的理性選擇，更多地是受大環(huán)境膚淺認識的引導和鼓動。戰(zhàn)略撤退常常是企業(yè)最容易死掉的關口，和光雖然有了人員的震蕩、資產的浪費和外界的負面反應，不過和光認為如今自己已基本擺 脫了陰影。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一定要符合市場變化的節(jié)拍，隨大勢 而動，和光在 1997年進入制造業(yè)似乎晚了一拍，而這一次 BSP的舉措應該是踩準了步點。只有一點可以肯定， 那就是如果和光再次引入咨詢服務，起點將與上一次有云泥之別 。這才是耗費巨大人力、物力、財力的咨詢項目帶給和光的最大收獲。他在臺灣聯(lián)強看到，聯(lián)強就是對分銷產業(yè)堅定不移。 吳力開始重新思考。那時在吳力眼中，往前向走就是做服務，服務不就是維修和售后嗎？有什么可做的？而且當時整個氛圍是制造業(yè)很輝煌，聯(lián)想 PC成了氣候，實達、同創(chuàng)等一撥后起者也跟上去了。那將是成年企業(yè)的競爭。大部分民營企業(yè)找準一個市場出擊點，加上運氣又夠好，可以長大得很快。也有劍拔弩張的時刻：收大庫、上系統(tǒng)，說重一些就是“平藩”，但所遭遇的反對基本是就事論事，或者說，是吳力的權威和技巧可以“搞掂”的。有人分析說，必須從實達集團總裁葉龍多次“保位戰(zhàn)”的過程中，看到權力這條主線，才能理解為什么實 達的人事更替和股權變動頻繁、政策年年變、虧損的蓋子一旦揭開窟窿這么大。從這個意義上講，損失規(guī)模最大的廣州分公司幾個月的銷售額和上系統(tǒng)根本不是一個層次上的問題。 最后，吳力親自出馬，在北京與廣州那邊開電話會議。這樣一來，基本上把物流、儲 運、計劃等職能全部歸攏到新的物流部門，矩陣式管理中的一條縱向體系就拉了出來，分公司職能已經(jīng)簡化了不少。廣州分公司最強硬，他就先和廣州分公司談。 隨著咨 詢的深入，矛盾就越發(fā)激化了。更關鍵的是，要看企業(yè) 是怎么接受、消化和利用這些咨詢成果的?！闭且驗橛辛俗稍冾檰柪硇缘姆治?，才能使吳力在推行一系列變革的時候，感到理直氣壯、義無返顧。 關于策略項目的價值，中國的很多企業(yè)與咨詢公司在認識上的確存在著較大的落差。假如埃森哲的策略咨詢僅僅給了和光這個幫助，的確難以服人。我們當時全傻了，我說不對吧，到底怎么搞，我還沒有感覺呢！”吳力這樣描述當時的情況。 BaaN ERP系