【正文】 認(rèn)為咨詢報(bào)告只是一般性地闡述了矩陣式管理該怎么做，沒有與和光實(shí)際結(jié)合起來(lái)。在國(guó)際 上，跨國(guó)公司在聘用咨詢公司時(shí)，他們非常明確咨詢公司的地位和在項(xiàng)目中的作用 —— 即企業(yè)借助咨詢公司既得的方法論，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)估來(lái)確定企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是否有吸引力；或者由咨詢公司幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中新的機(jī)會(huì)，并對(duì)企業(yè)自身所具有的能力進(jìn)行評(píng)估，以評(píng)定該企業(yè)是否具備發(fā)展這種產(chǎn)品或服務(wù)的能力，在此基礎(chǔ)上幫助企業(yè)通過(guò)收益、成本和風(fēng)險(xiǎn)分析，選擇出各種方案供客戶做決策。 埃森哲的策略咨詢顧問(wèn)帶著吳力 盤腿打坐以排除雜念、驅(qū)趕這些長(zhǎng)期缺乏鍛煉的書生進(jìn)行 3000米長(zhǎng)跑以體會(huì)超越自我，這些虛而又虛的做法到底有多大價(jià)值？如何評(píng)價(jià)他們留給和光的“大策無(wú)形” 4個(gè)字？可以說(shuō)一文不值，也可以說(shuō)價(jià)值千金。一次，彭軍領(lǐng)著六七個(gè)人到事業(yè)部開會(huì)，好容易把產(chǎn)品經(jīng)理都吆喝在會(huì)議室里，坐下來(lái)開始談需求。他自己的判斷是：吳力可能棄他而保分公司老總，因?yàn)閰橇Σ荒苎劭粗凸馑赖?。在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，項(xiàng)目組預(yù)見到這個(gè)敏感問(wèn)題可能會(huì)引發(fā)的矛盾，就盡量避免搞運(yùn)動(dòng)的方式，力求找到一個(gè)突破點(diǎn)，緩慢地進(jìn)行。 ERP系統(tǒng)在沈陽(yáng)分公司上線并不順利，很多問(wèn)題積壓下來(lái)。你說(shuō)，這個(gè)月業(yè)績(jī)完不成誰(shuí)負(fù)責(zé)？”吳力當(dāng) 即回答：“你在跟誰(shuí)說(shuō)話？總裁和副總裁的話，你聽誰(shuí)的？我寧可你廣州公司一個(gè)月不賣貨，也要給我上 ERP。“文化正派”有多種理解，具體到買咨詢，再看看實(shí)達(dá)購(gòu)買麥肯錫咨詢的案例，我們不妨理解為：咨詢?cè)诤凸鉀]有碰到太多的“政治”干擾。甚至在有些時(shí)候，被邀請(qǐng)來(lái)做變革的外部勢(shì)力可能被利用作為新一輪權(quán)力爭(zhēng)斗的導(dǎo)火索。在這個(gè)時(shí)候，一個(gè)人的教導(dǎo)或者一本書的指引，或許會(huì)改變某人一生的發(fā)展歷程。這時(shí)候，企業(yè)有幾種方式獲得這種思想層面上的提升 ——或是不斷實(shí)踐不斷內(nèi)省，或是直接購(gòu)買咨詢，或是聘請(qǐng)空降部隊(duì)到管理層。 在埃森哲介入之前，吳力在 1997年提出“后向一體化”概念，即把營(yíng)銷的環(huán)節(jié)抓住以后，后向整合制造和研發(fā)環(huán)節(jié)。聯(lián)想成功了，而和光退出了，關(guān)于和光此舉與聯(lián)想是“不謀而合”還是“東施效顰”至今仍有爭(zhēng)論。到 1999年和光歷史性的“輝山會(huì)議”上，吳力決定徹底退出制造，重新確定以分銷為主的戰(zhàn)略。 在即將截稿的時(shí)候，我們看到聯(lián)想否定了自己曾經(jīng)無(wú)可動(dòng)搖的“貿(mào)工技”理論，提出了由一個(gè)產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的“新聯(lián)想”戰(zhàn)略，而和光的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手神州數(shù)碼、英邁等廠商也不約而同地把重點(diǎn)放在“前向”。吳力說(shuō)和光已經(jīng)學(xué)會(huì)了“一種透視自己和透視行業(yè)的方法”，但是和光真的成熟到如此程度了嗎？不過(guò)，在以上和光未及深思熟慮的問(wèn)題上，再次引入咨詢公司似乎又成為必然。但找對(duì)方向只是第一步，理性分析 BSP的客戶群所在、市場(chǎng)對(duì) BSP的接受過(guò)程、 BSP定位如何細(xì)分、如何整合聯(lián)盟力量等等，諸多不確定因素將直接影響和光能否借 BSP成功起跳。埃森哲當(dāng)初引導(dǎo)和光做策略時(shí)提出的“核心價(jià)值鏈”思想這時(shí)候開始起作用了：和光的核心能力是什么？是擁有在廣域范圍內(nèi)進(jìn)行大宗營(yíng)銷的系統(tǒng)和能力 —— 包括埃森哲幫助建立起來(lái)的物流系統(tǒng)、數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)等?！昂笙蛞惑w化”未必不對(duì)，但走通這條路需要的投入和光不能承受。對(duì)于當(dāng)時(shí)只擁有市場(chǎng)份額和營(yíng)銷能力的和光，走到這一步似乎很符合邏輯。和光的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變展示出這個(gè)企業(yè)從基本不具備策略能力到以比較成熟的思維方式確定企業(yè)新戰(zhàn)略的過(guò)程。 這些民營(yíng)企業(yè)考慮用上市等辦法改善資金吸納渠道，開始請(qǐng)進(jìn)各種人才。 集體青春期回顧 每個(gè)人在成長(zhǎng)的過(guò)程中都會(huì)面對(duì)青春期的惶恐和迷惘。設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)是相對(duì)容易的，但把這個(gè)架構(gòu)套到活生生的人頭上去的時(shí)候，就可能觸及到這個(gè)企業(yè)最隱秘的部分。 能否經(jīng)得住變革，考驗(yàn)的是企業(yè)的素質(zhì)。廣州分公司經(jīng)理在電話那頭已經(jīng)掉下了眼淚：“你就不聽我們的，別人說(shuō)話你就聽。雖然每個(gè)人的描述有一些差別，但是沒有人懷疑，那一時(shí)刻和光整個(gè)的咨詢項(xiàng)目幾乎夭折。廣州一過(guò)，后面“勢(shì)如破竹”。當(dāng)時(shí)所有分公司總經(jīng)理放出話來(lái)：要是把大庫(kù)收回去，所有的分公司總經(jīng)理聯(lián)合向吳總辭職。 剛開始的時(shí)候，阻力主要表現(xiàn)為消極怠工。吳力承認(rèn)，在與策略組的交流中，學(xué)到了“一些可以說(shuō)是啟蒙性的東西，我們過(guò)去對(duì)策略的理解、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的理解是不深刻的，在和他們的互動(dòng)當(dāng)中，我們學(xué)會(huì)一種透視自己和透視行業(yè)的方法”。 和光起初希望得到策略上的指導(dǎo)，但是在得到策略上的指導(dǎo)之后，又覺得不過(guò)癮，希望能夠得到如何進(jìn)一步實(shí)施的方案，甚至干脆把人挖過(guò)來(lái)。比較有價(jià)值的 是，在分析和光進(jìn)入 PC生產(chǎn)領(lǐng)域的各項(xiàng)數(shù)字之后，埃森哲認(rèn)為并不樂觀，但因?yàn)楹凸馊艘鲎杂衅放频摹扒榻Y(jié)”，還有吳力“撤了之后人怎么辦”的顧慮，埃森哲建議了一個(gè)折衷方案：做聯(lián)合品牌電腦。結(jié)論是：和光應(yīng)該在 IT 業(yè)中發(fā)展。馬小平說(shuō)：“系統(tǒng)工程上來(lái)以后，和光整個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)了個(gè)大變革，這是和光今天真正的價(jià)值能力，敢做 BSP，想做 BSP，正是因?yàn)楹凸饨裉焓掷镉羞@些東西。為了把業(yè)務(wù)人員容納在內(nèi)，馬小平煞費(fèi)苦心地將他的信息部改名為資訊管理部，因?yàn)樗嘈拧耙粋€(gè)系統(tǒng)的成功決不是計(jì)算機(jī)人員能夠獨(dú)立達(dá)到的目標(biāo)”。但是在系統(tǒng)整體上線一年多以后，信息部門已經(jīng)開始追著分公司簽集成規(guī)范了。你們僅僅重視還不夠，必須要帶頭使用這個(gè)系統(tǒng)。為上這個(gè)系統(tǒng)，和光又掏了 20xx萬(wàn)元。對(duì)于第二個(gè)要求，彭軍的體會(huì)就是要見效快。 固化 信息系統(tǒng)只是和光咨詢項(xiàng)目的一個(gè)部分，但是卻被列為和光歷 史上的里程碑事件之一，這足以說(shuō)明信息系統(tǒng)對(duì)和光的影響。為了控制物流成本，物流中心制定了一套管理制度，例如將與運(yùn)輸公司談判的權(quán)力收到集團(tuán)總部，除了物流總監(jiān)和儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理，誰(shuí)都沒有權(quán)力與運(yùn)輸公司討價(jià)還價(jià)，只有推薦的權(quán)利。王守正給和光設(shè)了五個(gè) 大庫(kù)做中心庫(kù)位，這是合理的。 物流 物流可以說(shuō)是最成功的一個(gè)項(xiàng)目。為做預(yù)算，和光各個(gè)分公司總經(jīng)理由一個(gè)集團(tuán)副 總領(lǐng)頭、財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥作陪，在沈陽(yáng)集團(tuán)總部的會(huì)議室里關(guān)了 10天 10夜，就著方便面和火腿腸，幾乎每天都開會(huì)到凌晨 2點(diǎn)。 在做了財(cái)務(wù)診斷之后，項(xiàng)目組幫和光做財(cái)務(wù)上的規(guī)范，包括審計(jì)、預(yù)算等等，完善制度、完善流程、完善規(guī)則，基本建立起了一套財(cái)務(wù)體系。 根據(jù)彭軍的介紹，整個(gè)和光的咨詢項(xiàng)目從大框架上分為三步來(lái)走：第一步是從財(cái)務(wù)入手，堵住企業(yè)的出血點(diǎn)；第二步是從策略、組織、流程方面進(jìn)行咨詢，目的是增強(qiáng)和光的體質(zhì)，讓它知道該往哪個(gè)方向走，如何走，從而打好發(fā)展的基 礎(chǔ)；第三階段耗時(shí)最長(zhǎng)，就是選擇、實(shí)施一套信息系統(tǒng)，把前面的咨詢成果固化下來(lái)，也為很多管理措施提供支持。很顯然，吳力對(duì)即將到來(lái)的變革的難度有充分準(zhǔn)備。最后，對(duì)新的管理理念如饑似渴的吳力建議雙方進(jìn)行戰(zhàn)略高度上的合作，并根據(jù)當(dāng)時(shí)和光的財(cái)力，主動(dòng)開價(jià) 1000萬(wàn)元，購(gòu)買埃森哲三年的管理咨詢。 吳力給當(dāng)時(shí)“在極限上運(yùn)轉(zhuǎn)”的狀況下了個(gè)“相當(dāng)危險(xiǎn)”的評(píng)語(yǔ)，并開始關(guān)注管理滯后問(wèn)題，為此多次請(qǐng) IBM的資深經(jīng)理人為和光的業(yè)務(wù)骨干做管理培訓(xùn)，僅謝克人本人就為和光講過(guò)不下 10次的管理課。出貨沒有有效控制，分公司把有問(wèn)題的貨換回庫(kù)里，到后來(lái)庫(kù)存一大堆積壓貨物，損失全落在總部頭上。 能夠捕捉到與 IBM合作的機(jī)會(huì)，是決策者較高心智的表現(xiàn)。那么，咨詢?yōu)楹凸鈱?shí)施 BSP戰(zhàn)略打下了什么樣的基礎(chǔ)？ 危 機(jī) 1997年是和光以年