【正文】 剛開始的時候，阻力主要表現(xiàn)為消極怠工。半小時以后，屋子里就只剩彭軍和埃森哲的幾個顧問了。當時所有分公司總經(jīng)理放出話來：要是把大庫收回去，所有的分公司總經(jīng)理聯(lián)合向吳總辭職。各分公司攥著大庫不放，無非是利益問題，不妨放一些利益給他們。廣州一過，后面“勢如破竹”。物流對和光而言是一個全新的部門，相對來說建立一個新的組織比砍掉已有的組織要容易。雖然每個人的描述有一些差別，但是沒有人懷疑，那一時刻和光整個的咨詢項目幾乎夭折。 最后，李綱飛到廣州直接了解阻力的源頭并和分公司經(jīng)理班子交流。廣州分公司經(jīng)理在電話那頭已經(jīng)掉下了眼淚：“你就不聽我們的，別人說話你就聽。影響以后月份賣貨，你說影響多少，我給你扛多少！”系統(tǒng)沒在廣州地面上栽跟頭，其他的分公司上線再不順利，也沒有資格討論該不該上，又一次“勢如破竹”。 能否經(jīng)得住變革，考驗的是企業(yè)的素質(zhì)。對于麥肯錫來說，這恐怕未必是一次不夠好的咨詢。設計一個標準的企業(yè)是相對容易的，但把這個架構(gòu)套到活生生的人頭上去的時候，就可能觸及到這個企業(yè)最隱秘的部分。 據(jù)說，聯(lián)想也購買了麥肯錫的咨詢，并且聲稱，買了咨詢卻執(zhí)行不下去的情況，在聯(lián)想絕不會發(fā)生。 集體青春期回顧 每個人在成長的過程中都會面對青春期的惶恐和迷惘。 中國的民營企業(yè)，大都自 80年代中后期以后出世。 這些民營企業(yè)考慮用上市等辦法改善資金吸納渠道，開始請進各種人才。 無論是內(nèi)省，還是買咨詢，或是空降兵的方式，中國民營企業(yè)正集體站在擺脫青春期綜合癥的當口。和光的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變展示出這個企業(yè)從基本不具備策略能力到以比較成熟的思維方式確定企業(yè)新戰(zhàn)略的過程。要想在 IT 業(yè)立足，就要在抓住市場后回過頭來進行規(guī)模生產(chǎn)。對于當時只擁有市場份額和營銷能力的和光，走到這一步似乎很符合邏輯。和光當時選擇進入制造，并不是在透視行業(yè)、透視自己的基礎上做出的理性選擇，更多地是受大環(huán)境膚淺認識的引導和鼓動。“后向一體化”未必不對，但走通這條路需要的投入和光不能承受。戰(zhàn)略撤退常常是企業(yè)最容易死掉的關口，和光雖然有了人員的震蕩、資產(chǎn)的浪費和外界的負面反應，不過和光認為如今自己已基本擺 脫了陰影。埃森哲當初引導和光做策略時提出的“核心價值鏈”思想這時候開始起作用了：和光的核心能力是什么？是擁有在廣域范圍內(nèi)進行大宗營銷的系統(tǒng)和能力 —— 包括埃森哲幫助建立起來的物流系統(tǒng)、數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)等。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一定要符合市場變化的節(jié)拍，隨大勢 而動，和光在 1997年進入制造業(yè)似乎晚了一拍，而這一次 BSP的舉措應該是踩準了步點。但找對方向只是第一步，理性分析 BSP的客戶群所在、市場對 BSP的接受過程、 BSP定位如何細分、如何整合聯(lián)盟力量等等，諸多不確定因素將直接影響和光能否借 BSP成功起跳。只有一點可以肯定， 那就是如果和光再次引入咨詢服務，起點將與上一次有云泥之別 。吳力說和光已經(jīng)學會了“一種透視自己和透視行業(yè)的方法”，但是和光真的成熟到如此程度了嗎？不過，在以上和光未及深思熟慮的問題上，再次引入咨詢公司似乎又成為必然。這才是耗費巨大人力、物力、財力的咨詢項目帶給和光的最大收獲。 在即將截稿的時候，我們看到聯(lián)想否定了自己曾經(jīng)無可動搖的“貿(mào)工技”理論，提出了由一個產(chǎn)品提供商向服務提供商轉(zhuǎn)變的“新聯(lián)想”戰(zhàn)略，而和光的競爭對手神州數(shù)碼、英邁等廠商也不約而同地把重點放在“前向”。他在臺灣聯(lián)強看到，聯(lián)強就是對分銷產(chǎn)業(yè)堅定不移。到 1999年和光歷史性的“輝山會議”上，吳力決定徹底退出制造，重新確定以分銷為主的戰(zhàn)略。 吳力開始重新思考。聯(lián)想成功了，而和光退出了，關于和光此舉與聯(lián)想是“不謀而合”還是“東施效顰”至今仍有爭論。那時在吳力眼中，往前向走就是做服務，服務不就是維修和售后嗎？有什么可做的？而且當時整個氛圍是制造業(yè)很輝煌，聯(lián)想 PC成了氣候，實達、同創(chuàng)等一撥后起者也跟上去了。 在埃森哲介入之前，吳力在 1997年提出“后向一體化”概念，即把營銷的環(huán)節(jié)抓住以后，后向整合制造和研發(fā)環(huán)節(jié)。那將是成年企業(yè)的競爭。這時候，企業(yè)有幾種方式獲得這種思想層面上的提升 ——或是不斷實踐不斷內(nèi)省，或是直接購買咨詢，或是聘請空降部隊到管理層。大部分民營企業(yè)找準一個市場出擊點，加上運氣又夠好，可以長大得很快。在這個時候，一個人的教導或者一本書的指引，或許會改變某人一生的發(fā)展歷程。也有劍拔弩張的時刻：收大庫、上系統(tǒng)，說重一些就是“平藩”，但所遭遇的反對基本是就事論事，或者說，是吳力的權威和技巧可以“搞掂”的。甚至在有些時候，被邀請來做變革的外部勢力可能被利用作為新一輪權力爭斗的導火索。有人分析說，必須從實達集團總裁葉龍多次“保位戰(zhàn)”的過程中，看到權力這條主線，才能理解為什么實 達的人事更替和股權變動頻繁、政策年年變、虧損的蓋子一旦揭開窟窿這么大?！拔幕伞庇卸喾N理解，具體到買咨詢，再看看實達購買麥肯錫咨詢的案例，我們不妨理解為：咨詢在和光沒有碰到太多的“政治”干擾。從這個意義上講，損失規(guī)模最大的廣州分公司幾個月的銷售額和上系統(tǒng)根本不是一個層次上的問題。你說，這個月業(yè)績完不成誰負責？”吳力當 即回答：“你在跟誰說話？總裁和副總裁的話，你聽誰的？我寧可你廣州公司一個月不賣貨，也要給我上 ERP。 最后，吳力親自出馬，在北京與廣州那邊開電話會議。 ERP系統(tǒng)在沈陽分公司上線并不順利，很多問題積壓下來。這樣一來，基本上把物流、儲 運、計劃等職能全部歸攏到新的物流部門，矩陣式管理中的一條縱向體系就拉了出來，分公司職能已經(jīng)簡化了不少。在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，項目組預見到這個敏感問題可能會引發(fā)的矛盾，就盡量避免搞運動的方式，力求找到一個突破點，緩慢地進行。廣州分公司最強硬，他就先和廣州分公司談。他自己的判斷是：吳力可能棄他而保分公司老總，因為吳力不能眼看著和光死掉。 隨著咨 詢的深入，矛盾就越發(fā)激化了。一次，彭軍領著六七個人到事業(yè)部開會，好容易把產(chǎn)品經(jīng)理都吆喝在會議室里，坐下來開始談需求。更關鍵的是，要看企業(yè) 是怎么接受、消化和利用這些咨詢成果的。 埃森哲的策略咨詢顧問帶著吳力 盤腿打坐以排除雜念、驅(qū)趕這些長期缺乏鍛煉的書生進行 3000米長跑以體會超越自我，這些虛而又虛的做法到底有多大價值？如何評價他們留給和光的“大策無形” 4個字？可以說一文不值，也可以說價值千金?！闭且驗橛辛俗稍冾檰柪硇缘姆治觯拍苁箙橇υ谕菩幸幌盗凶兏锏臅r候，感到理直氣壯、義無返顧。在國際 上，跨國公司在聘用咨詢公司時，他們非常明確咨詢公司的地位和在項目中的作用 —— 即企業(yè)借助咨詢公司既得的方法論，通過對市場和競爭對手的評估來確定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品是否有吸引力；或者由咨詢公司幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場中新的機會，并對企業(yè)自身所具有的能力進行評估，以評定該企業(yè)是否具備發(fā)展這種產(chǎn)品或服務的能力，在此基礎上幫助企業(yè)通過收益、成本和風險分析，選擇出各種方案供客戶做決策。 關于策略項目的價值，中國的很多企業(yè)與咨詢公司在認識上的確存在著較大的落差。他認為咨詢報告只是一般性地闡述了矩陣式管理該怎么做，沒有與和光實際結(jié)合起來。假如埃森哲的策略咨詢僅僅給了和光這個幫助，的確難以服人。那時的和光像大多數(shù)企業(yè)一樣走進了多元化經(jīng)營的圈子，涉入房地產(chǎn)、系統(tǒng)集成、電子通信、鋁合金廠甚至典當行，而且都經(jīng)營得不錯。