【正文】 經(jīng)過 3年咨詢對和光的重塑 ，吳力對和光的策略能力和執(zhí)行能力顯得很是自信，這種自信表現(xiàn)在和光還沒有在 BSP項目中引入大規(guī)模咨詢服務(wù)。吳力通過與各種角色接觸，通過對國內(nèi)企業(yè)的實際需求和加入WTO以后國外企業(yè)進入中國的需求的了解，得出結(jié)論：在過剩經(jīng)濟時代，在研發(fā)命脈被國外廠商把持的今天， 國內(nèi)最稀缺的資源就是營銷體系，最有價值的就是自己所擁有的營銷的核心能力！經(jīng)過高層的冷淡、爭議、懷疑和思路逐漸清晰的過程，為有廣域大宗貨物營銷需求的企業(yè)提供服務(wù)中立平臺的 BSP策略就這樣出籠了。新經(jīng)濟概念誕生后，整個產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生很大變化，制造業(yè)的附加價值越顯微薄，而服務(wù)的空間變得巨大。 “后向一體化”戰(zhàn)略與聯(lián)想的“貿(mào)工技”思路有異曲同工之處 。我們認(rèn)為，這才是埃森哲與和光幾年互動所產(chǎn)生的最終效果。就像一個少年，所需的不僅是成長期營養(yǎng)豐富的食物，更是對整個生活和世界的看法與方法。曾經(jīng)有個被 用爛的詞 —— 成長的煩惱。要說國外咨詢不符合中國國情，這大概就是最大的“國情”。能夠“兵不血刃”地跨越幾道難關(guān)，吳力首推和光“正派的文化”。銷售副總裁說了，不管上什么 ERP，這月銷售不能受影響。 在當(dāng)時 ERP系統(tǒng)上線的日程安排表上，第一個試點是沈陽，第二個是廣州分公司。 彭軍也有類似的經(jīng)驗，他把這種辦法命名為“進三退二”。 程雪祥很清楚，如果事情真的發(fā)生，老板只有兩種選擇 —— 選擇他，還是選擇分公司經(jīng)理。業(yè)務(wù)口覺得咨詢除了給大家添亂以外，什么好處也沒有，就是煩。因此有人說，從和光今天的動作中總是能夠看出當(dāng)年策略咨詢和組織咨詢成果的一些影子。對此，埃森哲咨詢中國區(qū)總裁李綱認(rèn)為，這是中國現(xiàn)階段民營和國營企業(yè)聘請外國咨詢服務(wù)時經(jīng)常遇到的問題，即中國企業(yè)的老總?cè)绾握_地使用咨詢公司的問題。 至于組織組的成果，吳力更不滿意。 這算得上策略嗎？不過，結(jié)合當(dāng)時和光 的實際情況，這個結(jié)論并不是那么沒有價值?！? 策略與組織 在財務(wù)綜合組、預(yù)算組項目基本完成后，咨詢就進入了策略和組織階段?，F(xiàn)在，馬小平說他的部門有兩個和光最好的財務(wù)主管，他們可以在計算機上幫助分公司來管賬 ，包括每個分公司的月結(jié)和整個和光集團的年結(jié)都由資訊管理部來完成。在信息部門的規(guī)劃中，系統(tǒng)第一年是建設(shè)，第二年要優(yōu)化，第三 年就要提升了?！? 上線是艱苦的，幾十個模塊的程序要在不中斷經(jīng)營的條件下運行，從而找出系統(tǒng)適合于整個集團經(jīng)營運行規(guī)律的各項參數(shù)，其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。實施的第一步是培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。根據(jù)這些條件，埃森哲為和光挑選了 BaaN公司的ERP軟件。畢竟，在整個咨詢過程中，大部分項目的影響只有參與者與管理層能夠切實地感覺到，唯獨信息系統(tǒng)的實施真正地觸動到了每一個和光人，改變了每個人的工作方式、思維方式。由于掌握著全盤的信息，物流總監(jiān)和儲運部經(jīng)理可以利用大量的貨運量和空車配貨來獲得很大的價格優(yōu)勢。但是五個大庫設(shè)完以后，其它地區(qū)都實行配送，實際上做不到。在咨詢之前，和光是沒有物流概念的，只有儲運部。 在這之前，吳力已經(jīng)進行了前期動員，以為各位老總都有思想準(zhǔn)備和比較深刻的認(rèn)識，預(yù)算 3天就可以搞定。后來和光在這個基礎(chǔ)上，實行了分公司財務(wù)中立化和財務(wù)經(jīng)理崗位輪換制等制度，基本上解決了財務(wù)管理的不規(guī)范問題。 財務(wù)與預(yù)算 咨詢項目從財務(wù)入手，的確有些出乎和光人的意料。借助“外來和尚”來更系統(tǒng)、更專業(yè)、更完整地找出癥結(jié)所在，有了咨詢公司講出來的“理”，吳力操作的時候就更可以“理直氣壯”。而在 1997年，和光的利潤也不過 20xx多萬元。 單點式操作畢竟不能解決系統(tǒng)問題?？偛繉Ψ止緡?yán)重失控的局面不收拾不行了。但是，隨著公司的超常發(fā)展，主宰局面的因素越來越復(fù)雜多變，光 靠個人的心智與經(jīng)驗遠(yuǎn)遠(yuǎn)招架不住了。 正如很多成功或者成功過的民營企業(yè)一樣，和光捕捉到絕佳的發(fā)展時機，一躍從沈陽三好街眾多的小公司中脫穎而出。之后，雙方還保持著高層的接觸和“再次合作的可能性”。 3年的咨詢是否能被客戶接受？咨詢服務(wù)是否能經(jīng)得起實踐的考驗？這一天都會有結(jié)論。 5年前，以 IT 產(chǎn)品分銷為主業(yè)的和光曾經(jīng)一度涉足自有品牌 PC的生產(chǎn)制造。兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之間，埃森哲介入和光達(dá) 3年之久。 這個時候，吳力發(fā)言了：“ 6個咨詢項目，好比在你們家訂做了 6件衣服吧？有幾件做得不錯，但其中兩件衣服，袖子、領(lǐng)子沒上好，扣子也是歪的。 這次“衣服會議”后來在咨詢業(yè)界也有傳聞，潛臺詞多半是：當(dāng)年和光買埃森哲 3年咨詢的事轟動一時，結(jié)果呢，不過如此。 1994年 5月，吳力在一次IBM招待酒會上結(jié)識了當(dāng)時 IBM大中國區(qū)總經(jīng)理謝克人，并且牢牢地抓住了 IBM PC急切地要重返中國市場的契機，在幾個月后一舉成為 IBM在中國 13個總代理中最小的一個。 與 IBM合作以后，和光一下在全國鋪開了銷售網(wǎng)。 不僅僅是經(jīng)營的掌控上出了問題。謝克人曾建議吳力聘請當(dāng)時在全球管理咨詢界排名第 9的 IBM全球顧問群協(xié)助和光解決管理體系上的問題，IBM全球顧問群也派出了顧問與和光進行了初步合作，但后來雙方因為種種原因沒能簽定一份長期合作的協(xié)議。 對于當(dāng)時的這一驚人之舉，吳力覺得這筆賬自己還是算得過來的：“和光做大規(guī)模的營銷，如果管理不好，丟幾百萬、一千萬的環(huán)節(jié)多了，花 1000萬元請埃森哲，哪個值？！” 更關(guān)鍵的一點是，駕馭一個企業(yè)的大范圍改革，吳力有一些自己的主張和想法，只不過不那么清晰和系統(tǒng)。 埃森哲派出的咨詢?nèi)藛T很快到位，人馬就安扎在和光當(dāng)時的辦公樓旁邊。畢竟，作為老板的吳力首先感覺到的是整個組織不夠好 —— 組織結(jié)構(gòu)不對、管理不到位、人員激勵有問題等等。 財務(wù)方面最“閃光”的是做預(yù)算。不想老總們做出的預(yù)算總是過不了關(guān)。儲運部原則上屬于集團管理，實際上卻受分公司的節(jié)制，所以管理極其混亂 —— 白條出庫、隨意換貨已經(jīng)成為正常現(xiàn)象；由于沒有先入先出的管理，很多計算機堆放在庫房里無人問津，過時的機型很快就變得一文不值。比如說在西安設(shè)一個庫，配送到新疆，一送就五六天，時間太長。最典型的就是從沈陽三好街到火車站，運送一件貨物要 12元，最后經(jīng)過三輪談判以后， 一件貨物的運價變成 3元錢。吳力把上 ERP當(dāng)作和光咨詢項目的一個寶貴經(jīng)驗：“很多咨詢公司做企業(yè)改造計劃，說的時候企業(yè)覺得有道理，但是在咨詢公司離開后，這些咨詢成果就迅速衰減。 在這之前，和光也曾嘗試著自己開發(fā)一套 ERP系統(tǒng)。為了達(dá)到培訓(xùn)的效果，馬小平特意選了一個周末，對包括吳力在內(nèi)的公司 5個高層管理者進行培訓(xùn)。比如，最初系統(tǒng)里沒有含稅單價，一律是小數(shù)點后面四位，而業(yè)務(wù)代表申請的特價或代理價都是含稅的整數(shù)，只好手工計算。 和光一個項目組的成員寫了一篇文章，根據(jù) BaaN的發(fā)音，寫了三個字 —— 絆、笨、棒。咨詢管理部員工在和光集團的平均工齡是 4年，這在整個集團都是領(lǐng)先的。這兩個項目的咨詢費用最高，在和光引起的爭議也最大。那時的和光像大多數(shù)企業(yè)一樣走進了多元化經(jīng)營的圈子，涉入房地產(chǎn)、系統(tǒng)集成、電子通信、鋁合金廠甚至典當(dāng)行，而且都經(jīng)營得不錯。他