【正文】 我們當(dāng)時(shí)全傻了，我說不對(duì)吧，到底怎么搞，我還沒有感覺呢！”吳力這樣描述當(dāng)時(shí)的情況。這兩個(gè)項(xiàng)目的咨詢費(fèi)用最高，在和光引起的爭議也最大。 BaaN ERP系統(tǒng)與和光的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)有效結(jié)合后，構(gòu)建出完整的和光數(shù)字神經(jīng)體系，形成了企業(yè)資源系統(tǒng)（ ERP）、經(jīng)理決策支持系統(tǒng)（ EIS）、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)（ OA）三大日常運(yùn)營信息流交 互體系。咨詢管理部員工在和光集團(tuán)的平均工齡是 4年，這在整個(gè)集團(tuán)都是領(lǐng)先的。吳力說，馬小平營造小環(huán)境的能力很強(qiáng)。 和光一個(gè)項(xiàng)目組的成員寫了一篇文章，根據(jù) BaaN的發(fā)音，寫了三個(gè)字 —— 絆、笨、棒。我是制造大麻的，早晚要把你們都麻倒。比如，最初系統(tǒng)里沒有含稅單價(jià)，一律是小數(shù)點(diǎn)后面四位，而業(yè)務(wù)代表申請的特價(jià)或代理價(jià)都是含稅的整數(shù)，只好手工計(jì)算。馬小平對(duì) 5個(gè)老總說：“證書是我們自己做的，鏡框是我們在自由市場 2毛錢一個(gè)買來的，但是它的價(jià)值和意義非常大。為了達(dá)到培訓(xùn)的效果，馬小平特意選了一個(gè)周末，對(duì)包括吳力在內(nèi)的公司 5個(gè)高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)。于是，這套系統(tǒng)在演示結(jié)束后就宣布?jí)劢K正寢。 在這之前，和光也曾嘗試著自己開發(fā)一套 ERP系統(tǒng)。據(jù)說吳力到臺(tái)灣著名分銷企業(yè)聯(lián)強(qiáng) 國際去參觀，對(duì)方非常熱情，哪兒都讓看，唯獨(dú)到了信息系統(tǒng)部的門口，連門都沒讓進(jìn)。吳力把上 ERP當(dāng)作和光咨詢項(xiàng)目的一個(gè)寶貴經(jīng)驗(yàn)：“很多咨詢公司做企業(yè)改造計(jì)劃，說的時(shí)候企業(yè)覺得有道理，但是在咨詢公司離開后，這些咨詢成果就迅速衰減。物流項(xiàng)目開始后的一個(gè)財(cái)年，和光的營銷量從 12個(gè)億增長到了 16億多元，同時(shí)物流中心又負(fù)擔(dān)起進(jìn)口的功能，但是物流費(fèi)用卻降到了 1300多萬，降低了一半以上。最典型的就是從沈陽三好街到火車站，運(yùn)送一件貨物要 12元，最后經(jīng)過三輪談判以后， 一件貨物的運(yùn)價(jià)變成 3元錢。首先，他把分散在各個(gè)分公司手中的大庫收回，將人員和業(yè)務(wù)的隸屬關(guān)系劃歸物流中心統(tǒng)一管理，使物流中 心成為全國物流網(wǎng)絡(luò)的真正意義上的調(diào)度中心，各地的庫存情況、貨物運(yùn)輸情況，都在物流中心匯總，統(tǒng)籌安排。比如說在西安設(shè)一個(gè)庫，配送到新疆，一送就五六天，時(shí)間太長。 這個(gè)方案做得相當(dāng)完備，當(dāng)時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理和物流總監(jiān)的程雪祥準(zhǔn)備大干一場。儲(chǔ)運(yùn)部原則上屬于集團(tuán)管理，實(shí)際上卻受分公司的節(jié)制，所以管理極其混亂 —— 白條出庫、隨意換貨已經(jīng)成為正?，F(xiàn)象；由于沒有先入先出的管理，很多計(jì)算機(jī)堆放在庫房里無人問津，過時(shí)的機(jī)型很快就變得一文不值。這下分公司老總總算明白為什么微軟和 IBM的經(jīng)理們做預(yù)算像扒層皮下去。不想老總們做出的預(yù)算總是過不了關(guān)。 到了 1999年底做 20xx年預(yù)算的時(shí)候，分公司老總就被整“慘”了。 財(cái)務(wù)方面最“閃光”的是做預(yù)算。有的項(xiàng)目明著看好像是收益頗豐，但是實(shí)際上是虧的，還在繼續(xù)往下做。畢竟，作為老板的吳力首先感覺到的是整個(gè)組織不夠好 —— 組織結(jié)構(gòu)不對(duì)、管理不到位、人員激勵(lì)有問題等等。隨著策略、組織、財(cái)務(wù)、ERP等項(xiàng)目的開展，項(xiàng)目組成員也不斷變化，最多時(shí)達(dá) 50人。 埃森哲派出的咨詢?nèi)藛T很快到位，人馬就安扎在和光當(dāng)時(shí)的辦公樓旁邊。但是“如果不借助外力，這么大的動(dòng)作是非常困難的。 對(duì)于當(dāng)時(shí)的這一驚人之舉，吳力覺得這筆賬自己還是算得過來的：“和光做大規(guī)模的營銷，如果管理不好，丟幾百萬、一千萬的環(huán)節(jié)多了，花 1000萬元請埃森哲，哪個(gè)值？！” 更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，駕馭一個(gè)企業(yè)的大范圍改革，吳力有一些自己的主張和想法，只不過不那么清晰和系統(tǒng)。 此后，埃森哲又專門派了一名高級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)與吳力洽談。謝克人曾建議吳力聘請當(dāng)時(shí)在全球管理咨詢界排名第 9的 IBM全球顧問群協(xié)助和光解決管理體系上的問題，IBM全球顧問群也派出了顧問與和光進(jìn)行了初步合作，但后來雙方因?yàn)榉N種原因沒能簽定一份長期合作的協(xié)議。 和光當(dāng)時(shí)的問題其實(shí)是中國民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段必然碰到的問題。 不僅僅是經(jīng)營的掌控上出了問題。 管理的混亂和失控帶來的直接后果是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后而 且不真實(shí)。 與 IBM合作以后，和光一下在全國鋪開了銷售網(wǎng)。然后，一群人開始喝酒，天一亮大家各奔東西，和光全國的分公司就算建立了。 1994年 5月，吳力在一次IBM招待酒會(huì)上結(jié)識(shí)了當(dāng)時(shí) IBM大中國區(qū)總經(jīng)理謝克人，并且牢牢地抓住了 IBM PC急切地要重返中國市場的契機(jī)，在幾個(gè)月后一舉成為 IBM在中國 13個(gè)總代理中最小的一個(gè)。 在絕大多數(shù)接受咨詢的企業(yè)對(duì)咨詢效果三緘其口的背景下，這似乎并不奇怪。 這次“衣服會(huì)議”后來在咨詢業(yè)界也有傳聞，潛臺(tái)詞多半是：當(dāng)年和光買埃森哲 3年咨詢的事轟動(dòng)一時(shí)，結(jié)果呢，不過如此。吳力承認(rèn)，“大家當(dāng)時(shí)可以對(duì)罵一通，完 全可以”。 這個(gè)時(shí)候，吳力發(fā)言了：“ 6個(gè)咨詢項(xiàng)目，好比在你們家訂做了 6件衣服吧？有幾件做得不錯(cuò)，但其中兩件衣服，袖子、領(lǐng)子沒上好，扣子也是歪的?！? 但就在近兩年前，雙方對(duì)咨詢的認(rèn)知上還有著諸多落差。兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之間，埃森哲介入和光達(dá) 3年之久。 20xx年 4月，沉寂了幾年的和光集團(tuán)以兩個(gè)動(dòng)作強(qiáng)調(diào)自己的存在：其一，宣告和光創(chuàng)立 10周年；其二，發(fā)布新戰(zhàn)略 —— BSP（ Business Service Platform）。 5年前，以 IT 產(chǎn)品分銷為主業(yè)的和光曾經(jīng)一度涉足自有品牌 PC的生產(chǎn)制造。將咨詢放在和光整個(gè)企業(yè)發(fā)展的大背景下，埃森哲價(jià)值 1000萬元的全面管理咨詢和在埃森哲幫助下耗資 20xx萬元實(shí)施的 ERP系統(tǒng)，就有了更多的意味：咨詢與和光的命運(yùn)變遷有怎樣的必然聯(lián)系？ 和光集團(tuán)總裁吳力給出了一個(gè)肯定答案：“和光至少證明，一個(gè)民營企業(yè)在其成長過程中與優(yōu)秀的咨詢公司合作，如果思路和方法正確，就可以取得成功，而且對(duì)企業(yè)的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。 3年的咨詢是否能被客戶接受？咨詢服務(wù)是否能經(jīng)得起實(shí)踐的考驗(yàn)？這一天都會(huì)有結(jié)論。對(duì)于“兩件衣服的袖子、領(lǐng)子”有沒有上歪、歪后有沒有修正，埃森哲也有不同的看法。之后，雙方還保持著高層的接觸和“再次合作的可能性”。因?yàn)榕c 1997年雙方合作項(xiàng)目剛簽定時(shí)熱鬧一時(shí)的宣傳相比， 1999年項(xiàng)目結(jié)束后的相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，和光與埃森哲對(duì)此事基本保持沉默。 正如很多成功或者成功過的民營企業(yè)一樣，和光捕捉到絕佳的發(fā)展時(shí)機(jī)，一躍從沈陽三好街眾多的小公司中脫穎而出。第二天晚上公司把十幾個(gè)員工集中在一個(gè)飯店，每人發(fā)給一張信用卡和一張機(jī)票，并告知允許在當(dāng)?shù)刭I一臺(tái)傳真。但是，隨著公司的超常發(fā)展，主宰局面的因素越來越復(fù)雜多變，光 靠個(gè)人的心智與經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)招架不住了。夜深人靜時(shí)，吳力危機(jī)感頓生：這么多億元的貨物散布在這么遼闊的空間里面，我做了那么多生意，賬都放給誰了？我有多少個(gè)客戶？我下面的分公司怎么操作的？為什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吳力對(duì)自己一手建立起來的企業(yè)失去了完整的感知?？偛繉?duì)分公司嚴(yán)重失控的局面不收拾不行了?！肮萝娚钊?、糧草斷絕”，和光也要走上這條中國民營企業(yè)犧牲的老路嗎？ 最重要的是，分銷做到這個(gè)地步，作為決策者，需要判斷自己當(dāng)初有些“誤打誤撞”進(jìn)來并賴以發(fā)展起來的這個(gè)產(chǎn)業(yè)是不是有未來？和光到底還能往哪個(gè)方向走？吳力同樣不得要領(lǐng)。 單點(diǎn)式操作畢竟不能解決系統(tǒng)問題。這次為期兩天的封閉培訓(xùn)，使得和光高層對(duì)埃森哲的管理咨