【正文】 鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)龋环磻?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等 。 四、供應(yīng)鏈的類型 根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，我們可以將供應(yīng)鏈分為以下幾種類型。供應(yīng)鏈主要具有以下特征： （ 1）復(fù)雜性。菲力浦（ Phillip）和溫德爾（ Wendell）認(rèn)為供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效地開展工作。 后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，認(rèn)為它應(yīng)是一個(gè) “通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程 ”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。 現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越趨向于國際化，優(yōu)秀的企業(yè)都把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，并與世界上優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由這些企業(yè)完成。傳統(tǒng)企業(yè)中庫存管理是靜態(tài)的、單級的，庫存控制決策沒有與供應(yīng)商聯(lián)系起 來，無法利用供應(yīng)鏈上的資源?，F(xiàn)行的企業(yè)系統(tǒng)在設(shè)計(jì)時(shí)只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對企業(yè)競爭力的影響。我們生活在政治經(jīng)濟(jì)國際化和動態(tài)化的時(shí)代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個(gè)性化增加、高新技術(shù)迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應(yīng)新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實(shí)際工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。本章從這一大的背景出發(fā)，首先分析了現(xiàn)行管理模式與供應(yīng)鏈管理思想的沖突，然后介紹了供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)模型、特征、類型，以及供應(yīng)鏈管理的定義和主要內(nèi) 容等，最后提出集成化供應(yīng)鏈管理的理論模型，并對實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行了詳細(xì)闡述。 ※ 供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成 鏈 。 ※ 沒有建立有效的市場響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制。現(xiàn)在行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)在越來越清楚地認(rèn)識到保持長遠(yuǎn)領(lǐng)先地位的優(yōu)勢和重要性的同時(shí)，也意識到競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立。 例如，美國的史迪文斯（ Stevens）認(rèn)為： “通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn) ”。在研究分析的基礎(chǔ)上，我們給出一個(gè)供應(yīng)鏈的定義：供 應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。因?yàn)楣?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。 根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應(yīng)鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應(yīng)鏈。 以上介紹的是供應(yīng)鏈的概念，對供應(yīng)鏈這一復(fù)雜系統(tǒng)，要想取得良好的績效，必須找到有效的協(xié)調(diào)管理方法，供應(yīng)鏈管理思想就是在這種環(huán)境下提出的。例如，伊文斯（ Evens）認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡 （這兩個(gè)目標(biāo)往往有沖突）。 （ 3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。 供應(yīng)鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應(yīng)鏈管理的合作機(jī)制（ Cooperation Mechanism）、決策機(jī)制（ Decision Mechanism）、激勵(lì)機(jī)制（ Encourage Mechanism）和自律機(jī)制（ Benchmarking）等來實(shí)現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)：社會目標(biāo)（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標(biāo)（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一（如圖25 所示），這可以說是對供應(yīng)鏈管理思想的哲學(xué)概括。為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進(jìn)和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應(yīng)鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實(shí)踐的新的管理模式。通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行。信息共享 同步化計(jì)劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括： JIT 供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。 ※ 關(guān)于銷售、制造、計(jì)劃、物料、采購等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨(dú)立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級庫存等問題。此時(shí)供應(yīng)鏈管理主要有以下特征： ※ 將分銷和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌筒少徛毮芗傻缴a(chǎn)職能中來。由于用戶的需求得不到確切的理解，從而導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)的失誤，所以在第二階段要采用有效的預(yù)測技術(shù)和工具對用戶的需求做出較為準(zhǔn)確的預(yù)測、計(jì)劃和控制。 SCP 和 ERP 通過基于事件的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。 在這個(gè)階段，企業(yè)可以考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計(jì)劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)。 EDI 是集成化供應(yīng)鏈管理的重要工具，特別是在進(jìn)行國際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運(yùn)輸?shù)奈募r(shí)，利用 EDI 可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以 用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計(jì)劃、基于約束的動態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能，以保證整個(gè)供 應(yīng)鏈中的成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是 Inter/Intra 的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計(jì)劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于 Inter 的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段。服務(wù)企業(yè)尚且如此，制造企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)用情況就更差了。 為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的運(yùn)作方式的自組織和自適應(yīng)能力。對供應(yīng)鏈 的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。為了使供應(yīng)鏈上的 不同企業(yè)、在不同地域的多個(gè)部門協(xié)同工作以取得整個(gè)系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)優(yōu)化運(yùn)作流程，進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。作為戴爾的競爭者之一， IBM 過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適 ，喪失了銷售時(shí)機(jī)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（企業(yè)核心競爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時(shí)與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務(wù)外包（ Outsource）。因此，決定稀缺資源獲取和利用上 ?quot。企業(yè)參與市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè)的競爭特色，企業(yè)必須創(chuàng)造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，以競爭者為焦點(diǎn)，具有一定的盲目性。以這一理論作指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對企業(yè)決策機(jī)制、供應(yīng)機(jī)制、生產(chǎn)機(jī)制、銷售機(jī)制等區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實(shí)，無法有效解釋現(xiàn)實(shí)企業(yè)實(shí)踐中的一些重要現(xiàn)象。 鑒于以上原因，有些人把影響企業(yè)競爭的核心要素歸結(jié)為它所擁有的特殊能力，從企業(yè)內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競爭力理論，從而成為 20 世紀(jì) 90 年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一支奇芭。 從另一個(gè)角度來說，企業(yè)競爭力可以看作是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、后勁增長、資產(chǎn)增值和效益提高的能力。 所謂核心競爭力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性的力量。分析的主要內(nèi)容包括：支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢和專長是什么，這種技術(shù)和專長的難度、先進(jìn)性和獨(dú)特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和發(fā)展自己的專長，能為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，以及競爭力強(qiáng)度如何等。企業(yè)的核心競爭力并非一成不變，或是永遠(yuǎn)存在的，就像企業(yè)的職工有走有來一樣，核心競爭力也會新陳代謝。從而使自己企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作提高到世界級水平，而所需要的費(fèi)用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。 盡管業(yè)務(wù)外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到頂峰。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個(gè)增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價(jià)值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時(shí)外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時(shí)進(jìn)行成本 /利潤分析，確認(rèn)在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。如果他們知道自己的工作被外包只是時(shí)間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因?yàn)樗麄儠ζ髽I(yè)的信心，失去努力工作的動力，導(dǎo)致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。因?yàn)樵跊]有認(rèn)清 什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時(shí) 提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。 尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進(jìn)程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。 五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù) 沒有信息技術(shù)的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。 這樣，才能為業(yè)務(wù)外包創(chuàng)造必要條件。同時(shí)，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境保護(hù)需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整個(gè)壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。而 EDI、現(xiàn)代先進(jìn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)使得整個(gè)價(jià)值鏈的集成成為可能，擴(kuò)展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。 （二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型 正如前面所說，集成化供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)是擴(kuò)展了的企業(yè)。由于該模型很像英文字母 X，因此簡稱為 X 模型。 1. 用戶驅(qū)動的設(shè)計(jì) 在目前買方市場競爭環(huán)境下，開發(fā)有市場競爭力的產(chǎn)品，就必須考慮用戶的需求。這樣在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下就產(chǎn)生了擴(kuò)展企業(yè)的概念。即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。美國有關(guān)部門的調(diào)查報(bào)告顯示，該國實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司 1998 年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外包開支，比上年高出 12%。原來由一個(gè)國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠(yuǎn)程通訊技術(shù)和迅捷的交通運(yùn)輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。Core39。就理論上而言，這些獨(dú)立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時(shí)，因?yàn)闇p少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風(fēng)的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應(yīng)。 業(yè)務(wù)外包主要包括以下幾種方式。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達(dá)國家，以獲得廉價(jià)勞動力以降低成本。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。 企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。 1998 年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開支增加 21%，即增加 250 億美元，達(dá)到 1410 億美元，而上年的增長率卻只有 15%。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本的變化。因此，我們應(yīng)該認(rèn)識到：核心競爭力的培養(yǎng)是一個(gè)動態(tài)的過程，企業(yè)要想永遠(yuǎn)維護(hù)核心競爭力，就必須構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。一般說來 ，那些具有高技術(shù)難度或內(nèi)化于企業(yè)整個(gè)組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的專長，比建立在一般技術(shù)難度或個(gè)別技術(shù)骨干基礎(chǔ)上的專長，具有更顯著的獨(dú)特性。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產(chǎn)品看起來不怎么樣，像萬寶路公司生產(chǎn)極多的相關(guān)性很低的產(chǎn)品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發(fā)展，擴(kuò)大了原來局限于香煙的競爭優(yōu)勢。 另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)等，對企業(yè)競爭力都有重要的影響。也就是說，是企業(yè)和企業(yè)家在適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中成功地從事經(jīng)營活動的能力。在管理科學(xué)的發(fā)展歷程中， 18 世紀(jì)中后期到 19 世紀(jì)末期是經(jīng)驗(yàn)管理， 20 世紀(jì)初至 40 年代信奉科學(xué)管理， 20 世紀(jì) 40 年代末 60 年代末風(fēng)行行為科學(xué)， 20 世紀(jì) 60 年代末至 70 年代崇尚戰(zhàn)略管理。于是，在產(chǎn)品處于成熟階段，企業(yè)會將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到新的市場機(jī)會，找到對企業(yè)具有吸引力的領(lǐng)域，并在這一領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須不斷開創(chuàng)出新的競爭特色。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因?yàn)橥獠抠Y源本身不具有某一組織的特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源（內(nèi)部資源與外部資源的 整合）便具有了企業(yè)特征。本章在界定核心競爭力涵義的基礎(chǔ)上，主要討論企業(yè)業(yè)務(wù)外包策略，并研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè)問題，對擴(kuò)展企業(yè)的理論進(jìn)行了詳細(xì)闡述。為解決這些問題， IBM 和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。供應(yīng)鏈管理不同于單個(gè)企業(yè)管理，因而其績效評價(jià)和激勵(lì)系統(tǒng)也應(yīng)有所不同。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換（ EDI）、 Inter 等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。怎樣將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系