5如何將公司文化與戰(zhàn)略融會(huì)貫通——過程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理方法(完整版)
【正文】 制定出必要的決定以保證公司的持續(xù)運(yùn)營(yíng)；一般的員工能夠保持他們的立場(chǎng)并愉快的接受領(lǐng)導(dǎo)，這不僅是因?yàn)榻M織內(nèi)部權(quán)力距離較大的員工們需要有人指導(dǎo)他們的工作，同時(shí)也因?yàn)楣镜目蛻羧耘f希望得到最完善的服務(wù)，而公司的全體員工必須去履行這種責(zé)任。 如果按照上面健康的公司所采用的做法，公司能夠適應(yīng)并且盡快的調(diào)節(jié)由于高層領(lǐng)導(dǎo)缺失而帶來的消極變化，在一定時(shí)期內(nèi)可以保證穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)；但是，如果沒有合適的管理方法和發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)生存的另一個(gè)要求將會(huì)喪失，即組織停滯不前、沒有發(fā)展。下面，我們將按照步驟具體講解這套流程，究竟如何操作 “ 過程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理 ” 。這樣的一種外部分析方法能夠使公司對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者以及技術(shù)的分析簡(jiǎn)單化、客觀化。只有最誠(chéng)實(shí)的、客觀的、從批評(píng)性角度進(jìn)行的分析，才能夠得到最真實(shí)的數(shù)據(jù)。一旦公司的價(jià)值觀確定，它將會(huì)被公開，并大范圍的傳播，并最終影響企業(yè)和員工的行為，這種轉(zhuǎn)化一般通過大量的對(duì)具體行為的理解和分析達(dá)成。這種戰(zhàn)略往往導(dǎo)致與充分信任員工的“ 文化 ” 觀念的沖突，因?yàn)樾掳l(fā)現(xiàn)的行為的不規(guī)范將會(huì)導(dǎo)致新的制度的出臺(tái)。 愿景以使命為基礎(chǔ)，使命產(chǎn)生愿景。 達(dá)成公司愿景后有很多工作要做，例如。 （七）執(zhí)行 —— 堅(jiān) 持不懈向前進(jìn) 上述的過程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系可以促使全員參與使命、價(jià)值觀、公司愿景和戰(zhàn)略的制定，能夠增強(qiáng)組織的創(chuàng)造力、上進(jìn)心，最后的方案應(yīng)該是由全體員工參與進(jìn)來而得出并推動(dòng)執(zhí)行的，人們會(huì)隨著在公司發(fā)展過程中自身參與的增多，重要性以及所起的積極作用的增強(qiáng)，產(chǎn)生越來越大的滿足感和成就感。有的公司可能會(huì)完全癱瘓、終止運(yùn)營(yíng)，而對(duì)于健康的公司來說，這種結(jié)果一般不會(huì)發(fā)生。 如果組織希望持續(xù)發(fā)展、爭(zhēng)取將員工們的潛能釋放到最大，那么通過科學(xué)的管理方法制定合適的管理戰(zhàn)略是必不可少的，下面我們將討論并處理上述兩種情況，設(shè)計(jì) 一種過程導(dǎo)向的，逐步地、基于穩(wěn)定的企業(yè)文化的管理方法，通過將文化與戰(zhàn)略的完全融合，為企業(yè)量身打造一套科學(xué)的管理體系。我們可以用不同的方法來分析和確定公司目前的狀況，建議考慮的因素包括市場(chǎng)反映、產(chǎn)品組合、財(cái)務(wù)、技術(shù)水平、當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)等相關(guān)因素。對(duì)于公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的描述應(yīng)當(dāng)力求具體、言簡(jiǎn)意賅，最后完成一份公司使命的陳述資料。價(jià)值觀是公司的靈魂，代表著企業(yè)的個(gè)性與特點(diǎn)，能夠?qū)⒆约号c其他同類的企業(yè)分開出來。例如，工作馬虎、自傲一般情況下被指責(zé)為個(gè)人的不良習(xí)慣，但它們很可能是文化三角形里某些要素的不規(guī)則所導(dǎo)致的。 當(dāng)然，在這里我們并不是要反對(duì)法規(guī)、政策、指南等監(jiān)督懲罰措施的存在，它們當(dāng)然是公司內(nèi)部必需的要素。 這一個(gè)環(huán)節(jié)的輸出要求是要完成一個(gè)詳細(xì)描述公司未來發(fā)展?fàn)顟B(tài)的愿景文件，建 議用一兩句標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)言簡(jiǎn)意賅的描述公司愿景，因?yàn)檫@種方法不但有利于愿景的交流、傳播而且還能使員工較容易的記住它們。 （六）發(fā)展方案的確定 —— 行動(dòng)綱領(lǐng) 在公司的當(dāng)前狀態(tài)與公司擬達(dá)成的未來狀態(tài)之間有一條鴻溝，需要公司的所有部門、全體員工共同努力才能夠跨越。 在戰(zhàn)略的具體實(shí)施過程中，由于周圍環(huán)境變換的不確定性以及受不可預(yù)見性因素的影響，以前的方案可能需要進(jìn)行必要的調(diào)整，管理者們需 要按照七要素的管理流程不斷的自我評(píng)價(jià)、分析、檢測(cè)、修改，以便得到更適時(shí)的發(fā)展方案。按照過程導(dǎo)向的管理方法 第 20 頁(yè) 共 20 頁(yè) 工作能夠使管理者們打開參與管理的大門，讓更多的人參與進(jìn)來，增強(qiáng)他們的責(zé)任心與主動(dòng)性。因此，公司里每一個(gè)部門都應(yīng)該認(rèn)真制定自己的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃以便能夠最好的融入到整個(gè)公司的發(fā)展之中。以交通運(yùn)輸公司為例，在制定愿景文件時(shí)，與公司使命文件一樣， 諸如 “ 安全 ” 和 “ 可靠性 ” 的詞語(yǔ)應(yīng)該被加入進(jìn)去，因?yàn)檫@類運(yùn)輸公司的安全性問題應(yīng)該得到充分重視。 （五）公司愿景 —— 做成什么樣 到目前為止，我們已經(jīng)完成了公司的市場(chǎng)地位及狀況的分析，這是公司在變革過程中尋找向目標(biāo)邁進(jìn)的道路時(shí)所必需完成的首要任務(wù)，你必須清楚你自己現(xiàn)在所處的位置才能考慮向哪里走以及如何走的問題。 “ 文化 ” 和 “ 文化 ” 如果你試圖影響一個(gè)人的行為，那么我們建議你將努力集中在文化三角形的里層和中間層上，因?yàn)閷哟卧缴?，它?duì)人的行為的影響就越大。 文化三角形按照透明度的不同將公司文化分為三個(gè)層次，每一層都包含若干個(gè)文化要素，最下面的是里層，包括一些無形的要素；中間層大部分都是無形的，但是有時(shí)候能夠被人們識(shí)別；頂端的表層也稱顯示層，人們能夠識(shí)別、感知這一層里所有的文化要素。 （三）環(huán)境分析 —— 天時(shí)地利人和 在建立了一份完整、準(zhǔn)確的公司使命文件之后，我們就可以通過（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）矩陣分析公司的業(yè)務(wù)定位，分析可以幫助我們找出使命業(yè)務(wù)的潛力和薄弱環(huán)節(jié)。 第 13 頁(yè) 共 20 頁(yè) 當(dāng)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確界定后，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)地位分析以及公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的比較分析將會(huì)展開。流程的每一步都由大量的分析、 第 12 頁(yè) 共 20 頁(yè) 討論、輸出文件和與他人的交流構(gòu)成，我們可以通過下面的圖表生動(dòng)的描述這套流程： 需要指出的是，下面描述的組織發(fā)展流程應(yīng)當(dāng)被看作是一套動(dòng)態(tài)的、持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的、永不停止的對(duì)
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