【正文】 維系風險較大，因為集中定位的市場一般都比較小，即便啟動成功，也可能會因市場風云突變而損失慘重。由此要考慮三個問題：①作為定位市場，企業(yè)能否從中獲取利潤；②作為定位市場，它應該具有相對的穩(wěn)定性，使企業(yè)在占領該市場后相當長一段時間內(nèi)不需要改變目標； ③ 定位市場必須適應企業(yè)擴大發(fā)展的要求。 (4)市場定位策劃有助于樹立企業(yè)及其品牌形象。 (摘自夏超一、王磊：“華素片的定位行銷策略”，《現(xiàn)代廣告》， 1996(3)) 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 40 頁 分析思考 ： 從案例中我們看出“華素片”的定位策略是什么？ “華素片”是怎樣進行定位的？ 認證系列： 高級職業(yè)經(jīng)理 CEO 資格認證、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、財務總監(jiān)、企業(yè)培訓師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營銷策劃師 等學習認證系列 。而且患者在一般狀態(tài)下不會有什么病痛反映，只在想說、想吃、想唱時才會有強烈的病痛感，固此患者普遍認為口腔病是很煩人的小病，希望盡快治好。因為市場定位是針對消費者的，只有知道是什么樣的人來買、為什么買、在什么地方買、有什么樣的心態(tài)等，才能更深層地了解消費者的購買行為，使定位巧妙地進入消費者心中。市場上常見的咽喉類藥品有六神丸、四季潤喉片、草珊瑚含片、桂林西瓜霜、武漢健民咽喉片、雙料喉風散、咽喉沖劑、舍碘片、黃氏響聲丸、奎蛾寧、國安清涼喂片等，它們或憑借傳統(tǒng)的知名度 (如六神丸 )和廣告的知名度 (如草珊瑚舍含片 )、或以便宜的價格 (如含碘片 )和較好的療效 (如雙料喉風散 )各贏得了一部分 市場份額。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 40 頁 CMO 企業(yè)營銷戰(zhàn)略策劃 第一節(jié) 市場定位策略 【 學習目標 】 知識學習目標 1．掌握市場細分策劃的基礎、標準與程序； 2．掌握目標市場策劃的策略與切入方法； 3．掌握市場定位策劃的步驟、策略與方法?？梢娧屎眍愃幤肥袌銎放票姸啵偁幖ち?。這對定位策劃來說也是至關重要 的。圖 圖 2 分別是“口腔病患者購買行為”和“產(chǎn)品定位圖”。 頒發(fā)雙證： 通用高級經(jīng)理資格證書＋ MBA 高等教育研修結業(yè)證書（含 2 年全套學籍檔案） 證書說明： 證書全國通用、國際互認、電子注冊，是提干、求職、晉級、移民的有效依據(jù) 學習期限 ： 3 個月（ 允許工作經(jīng)驗豐富學員提前畢業(yè)） 收費標準 ： 全部學費 元 學校網(wǎng)站： 報名電話： 0451－ 88723232 咨詢郵箱： 主辦單位：中國經(jīng)濟管理大學 承辦單位：中國教育培訓網(wǎng) 美華管理人才學校 職業(yè)經(jīng)理 MBA 整套實戰(zhàn)教程 千本好書 免費 下載網(wǎng)址 【 講授與訓練 】 一、市場定位策劃概述 （一）市場定位策劃及其原則 市場定位策劃是在市場細分的基礎上確定目標市場， 并通過各種途徑、運用各種手段，為企業(yè)的產(chǎn)品及形象確定一個有利的競爭位置，并且制定一套詳細的方案及措施。以市場定位為依據(jù)，以在顧客心目中創(chuàng)立企業(yè)、產(chǎn)品或品牌的特定形象為中心的措施。 （二）市場定位策劃的模式與內(nèi)容 市場定位的模式 市場定位的模式概括為三種類型： (1)統(tǒng)一定位模式。 (3)差異定位模式。具體包括：①產(chǎn)品的質(zhì)量定位；②產(chǎn)品的功能定位；②產(chǎn)品的造型定位；④產(chǎn)品的體積定 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 40 頁 位；⑤產(chǎn)品的色彩定位；⑥產(chǎn)品的價格定位，等等。⑤層次定位。產(chǎn)品定位是基礎、是前提，企業(yè)定位是完成整個企業(yè)營銷定位的最后階段，市場定位則是居于二者之間、承前啟后的中堅階段。 二、 市場細分與目標市場選擇策劃 策劃者應根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標對企業(yè)潛在的細分市場進行分析研究，以確定企業(yè)的目標市場和產(chǎn)品定位的方案及措施。這些引起需求差異的原因就是市場細分策劃的客觀基礎。 (3)消費行為心理標準。 (2)根據(jù)用戶需求狀況，確定市場細分的細分變量。 (6)進行檢查分析。如我國長春第一汽車制造廠向國內(nèi)市場銷售一種“解放 牌汽車”的策略。他們生產(chǎn)多種規(guī)格、多種花色的品種以滿足各種消費者的需要，通過不同的產(chǎn)品來滿足各個細分子市場的需要，可以為企業(yè)吸引到更多的消費者，擴大企業(yè)的銷售額，增強企業(yè)在市場上的競爭力。目標市場的切入方式指企業(yè)進入 選定目標市場的方式。如果企業(yè)屬知名企業(yè)，長期經(jīng)營中已形成了較高的聲譽、廣闊的營銷網(wǎng)絡和馳名商標，這些都是企業(yè)切入新 產(chǎn)業(yè)市場的條件。這種方式適用于下列情況：對于鞏固該企業(yè)的市場地位有利；設有適當?shù)钠髽I(yè)可供收購或收購價格過高；收購現(xiàn)有產(chǎn)品或企業(yè)的障礙太多等。 ②產(chǎn)品試銷法。 ⑤利益吸引法。在切入目標市場之前，要計算在正常情況下做好一切準備工作需要花多少時間，這些準備工作包括；產(chǎn)品設計、試銷、批 量生產(chǎn)、推銷培訓、建立銷售渠道等等。簡而言之，相對的競爭優(yōu)勢是一家企業(yè)能夠比競爭者做得更好的方面。最常用的兩個變量是質(zhì)量與價格。 1．市場定位策略 (1)針鋒相對的定位策略。百事可樂總裁羅杰企業(yè)對已經(jīng)上市的產(chǎn)品實施再定位就是重新定位策略。產(chǎn)品屬性包括制造該產(chǎn)品時采用的技術、設備、生產(chǎn)流程以及產(chǎn)品的功能等，也包括與該產(chǎn)品有關的原料、產(chǎn) 地、歷史等因素。 (4)使用者定位法。如勞力士表價格高達幾萬元人民幣，是眾多手表中的至尊，也是財富與地位的 象征。根據(jù)產(chǎn)品的形式、狀態(tài)定位。 (10)類別定位法。 (12)比附定位法。 (14)文化定位法。 總之，市場定位實際上是一種競爭策略，是企業(yè)在市場上尋求和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的手段，要根據(jù)企業(yè)及產(chǎn)品的特點、競爭者及目標市場消費需求特征加以選擇?；春Ｂ酚邪倌隁v史，以東西方文化交融為特征，高雅、時尚是對其最普遍的評價。到1998 年，樂凱在中國市場占有率達到 25％，成為柯達公司的強勁對手。 2．全面推出新產(chǎn)品 SUPKRCBRl00，配以“新年新產(chǎn)品”、“新年新包裝”宣傳語及“新的一年，新樂凱與您相伴”、“你也可以很精彩 !”、“樂凱，留住美妙瞬間……”、“讓精彩的，精彩常住；讓美妙的，美妙永遠 !”的廣告語。 9．加大網(wǎng)絡建設，深化技術服務和廣告宣傳。 企業(yè)競爭的前提在于知己知彼，因此策劃者在了解企業(yè)競爭能力的基礎上對競爭對手的分析就顯得非常重要。 (5)研究與工程能力。如美國的可口可樂公司將百事可樂公司作為其主要的競爭對手；通用汽車公司將福特汽車公司作為主要競爭者。 4．分析競爭對手目標 判斷競爭對手的目標十分重要。要降低成本，企業(yè)必須苦練“內(nèi)功”，提高經(jīng)營管理水平，提高設備利用率、產(chǎn)品合格率，降低庫存數(shù)，控制費用開支。 應當特別指出的是，企業(yè)在策劃差異化戰(zhàn)略時，雖然此時成本并不是企業(yè)的首要目標，但這并不意味著企業(yè)可以完全忽略成本，因為并不是所有顧客都愿意或有能力支付因產(chǎn)品差異而 導致的較高價格。市場防御一般有以下六種方式： 1．先發(fā)制人的防御 這是一種進攻性防御，即在對手欲發(fā)動進攻的領域內(nèi)、或是在其可能發(fā)動進攻的方向上先發(fā)制人．在對手進行攻擊前就挫傷它，使其無法再進攻或不敢輕舉妄動。福特對于 T 型車的“近視”造成了嚴重后果，使得有著 lo 億美元現(xiàn)金儲備的著名大企業(yè)從頂峰一度跌落到瀕臨崩潰的邊緣。 6．收縮防御 是指市場領先者因為自己的業(yè)務范圍太廣泛而使自己的力量太分散時，面對市場競爭者的 進攻應該收縮戰(zhàn)線，將力量集中到企業(yè)應該保持的業(yè)務范圍或領域內(nèi)。 2．側面進攻 集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點可以分為兩種情 況：一種是地理性側面進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱的地區(qū)，在這些地區(qū)發(fā)動進攻；另一種是細分性側面進攻．即尋找主導企業(yè) ，尚未占領的細分市場，在這些小市場上迅速填補空缺。如果實力不足或資源匱乏，對手就會憑借資源優(yōu)勢進行反擊。其中“人緣比我好，個子比我小” —— 一只圓頭圓腦的小狗在電視屏幕、報紙雜志、戶外廣告牌等媒體上頻頻亮相，使許多人一下子記住了摩托羅拉心語 T189 手機。這跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到主導者的地位，就不會發(fā)生 直接沖突。這樣領先者并不注意到模仿者，模仿者也不進攻主導者。專門為最終顧客提供服務，如保安公司專門為各機構提供保安產(chǎn)品、保安人員；專門為企業(yè)的生產(chǎn)、營銷鏈上的某個環(huán)節(jié)提供服務，如中央空調(diào)清洗公司。因此市場補缺者要增強危機意識，承擔起三個方面的任務：創(chuàng)造補缺市場，不斷滿足新的社會需求；擴大補缺市場，增加市場需求量；保護補 缺市場，想方設法使自己從事的業(yè)務具有不可替代的特色優(yōu)勢，成為其他競爭者無法與之匹敵的領域。 3．定位于“借”的品牌策略。 目前在北京有 60 多家麥當勞餐廳，其中麥當勞王府井餐廳是世界上最大的麥當勞餐廳，設有 700 多隆重開業(yè)。 例如， 1984 年麥當勞的馬鈴薯供應商就派出專家來到中國，考察了黑龍江、內(nèi) 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 40 頁 蒙古、河北、山西、甘肅等地的上百種馬鈴薯，最后在德圍場培育出達到麥當勞標準的馬鈴薯。 3．清潔 (Cleanness)。Tmanul 即麥當勞營速訓練手冊。 MDP 是麥當勞系統(tǒng)專門為餐廳經(jīng)理設計的一套管理發(fā)展手冊。管理發(fā)展手冊中既介紹各種麥當勞管理方法，也布置大量作業(yè)，讓學員閱讀營運訓練手冊和實踐。 30 年來，麥當勞系統(tǒng)不斷豐富和完善營運訓練手冊，使它成為指導麥當勞系統(tǒng)運轉的“圣經(jīng)”。 4．價值 (Value)。任何原材料都有保存期，生萊從冷藏庫拿到配料臺上只有 2 小時的保鮮期，過時就扔掉，炸薯條超過 7 分鐘、漢堡包超過 10 分鐘就扔掉，這些被扔掉的食品并不是變質(zhì)不能食用，只是麥當勞對顧客的承諾是：永遠讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品。麥當勞之所以能一炮打響、享譽京城，一方面在于其戰(zhàn)略位置選擇在中國第一商業(yè)街 —— 王府井大街的入口，另一方面在于其深層原因 —— CIS 戰(zhàn)略策劃。榮事達做到了競爭者正在做的，達到了與競爭者同時做的目的。企業(yè)的市場定位思想是由其經(jīng)營宗旨決定的。專門經(jīng)營某一種具有特色的產(chǎn)品或獨具特色的服務，如專門生產(chǎn)豪華重型摩托車 的哈雷公司就是采用了該方法。盡管他們的市場份額不到領先者的二分之一，但其資 本凈值報酬卻超過了本行業(yè)的平均水平，甚至超過領先者： （四）市場補缺策劃 在市場中有眾多容易被忽視的小公司，其生存策略恰恰是尋求大公司忽視或放棄的市場并全力滿足這些市場的顧客．以便占據(jù)既安全又獲利的市場地位，這就是市場補缺者的實戰(zhàn)策略。但由于其名稱太偏重于財經(jīng)味道，因此“商業(yè)時報” {Busincss~Times)即以工商業(yè)專業(yè)報紙身份出現(xiàn)攻擊華爾日報，從而獲得發(fā)展。游擊進攻的特點是靈活機動，突然性強，因此對手很難進行防范。由于公司龐雜，產(chǎn)品創(chuàng)意不足，加之高級主管頻繁更換，使得該公司遭受對手反擊，因此失去了 億美元的銷售額。 “七喜”汽水迎戰(zhàn)“可口可樂”時，采用的是一種排他性側面進攻，它將自己定位在非可樂的位置，從而避免了與“可口可樂”打正面戰(zhàn)。 例如可口可樂公司在 20 世紀 80 年代放棄了曾經(jīng)進入的電影娛樂業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)，以集中力量來應付當時飲料業(yè)的激烈競爭，這使得可口可樂公司進入 20 世紀 90 年代以來一直經(jīng)營良好，在軟飲料行業(yè)中，其市場份額一直首屈一指。 20 世紀 70 年代，美國的幾大汽車公司設計了幾種小型汽車，想擊退日本和歐洲汽車生產(chǎn)商發(fā)動的小汽車攻擊戰(zhàn)，結果設計出的產(chǎn)品被市場認為是粗制濫造，因而沒能阻止人們購買日本和歐洲的小汽車。 2．反擊式防御 是指在對手發(fā)動進攻時，不僅僅采取單純防御的辦法，而是主動組織進攻以挫敗對手。企業(yè)由于 縮小目標范圍，集中精力，就有可能創(chuàng)出高的經(jīng)濟效益。又如，我國當今微波爐市場的“巨無霸” —— 格蘭仕集團在 1996 年 8 月和 1997年 10 月、 20xx 年 3 次大幅度降價，從根本上奠定了它在微波爐市場上的低價競爭優(yōu)勢地位。 所謂策略群體是指某一行業(yè)內(nèi)采取相同或類似策略的群體企業(yè)。 綜合以上兩個方面剖析競爭對手，可以開闊企業(yè)的眼界，使企業(yè)不僅看到現(xiàn)存的競爭對手