新跨國(guó)公司戰(zhàn)略(完整版)
【正文】 對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣 ， 采用類(lèi)似差別化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少 ， 技術(shù)變革很快 ， 市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色 。 3. 聚焦戰(zhàn)略的適用條件 （ 1） 既然是要舍其一部分市場(chǎng) ， 那么聚焦戰(zhàn)略所要求的市場(chǎng)是要足夠大的 ， 并且企業(yè)只能著眼于少部分細(xì)分市場(chǎng) ， 定位于多細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商很難滿足目標(biāo)小市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化或特殊需求 。 2. 聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn) （ 1） 如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在目標(biāo)廣泛的大范圍內(nèi)提供服務(wù) ， 但是其在成本方面同樣具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì) ， 這使得針對(duì)一個(gè)狹窄目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢(shì)喪失掉 。 在此種情景下 ， 跨國(guó)公司適宜采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 創(chuàng)建投資會(huì)直接導(dǎo)致東道國(guó)生產(chǎn)能力 、 產(chǎn)出和就業(yè)的增長(zhǎng) 。 ③ 全球跳躍型并購(gòu) 。 例如 ， 恩科公司的大部分收購(gòu)目標(biāo)是新技術(shù) ， 而沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)德國(guó)零售業(yè)則是進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)為目的 ?？鐕?guó)兼并是指原來(lái)兩個(gè)不同國(guó)家企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)結(jié)合成一個(gè)新的法人實(shí)體。 4. 聯(lián)盟結(jié)成以后的管理 一旦合作伙伴選定 ， 合適的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)也得到確認(rèn)后 ， 企業(yè)面臨的任務(wù)就是使其從聯(lián)盟中收益最大化 。 。 （ 3） 生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議 。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟 （ Strategic Alliances） 是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國(guó)公司 ， 出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)各自總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要 ， 以簽訂長(zhǎng)期或短期契約為形式而建立的局部性相互協(xié)作 、 彼此互補(bǔ)的合伙 、 合作的一種聯(lián)合經(jīng)營(yíng)方式 。 這種戰(zhàn)略也有利于企業(yè)總部對(duì)海外業(yè)務(wù)管理 。 將歐洲洗滌劑經(jīng)營(yíng)點(diǎn)結(jié)合成一個(gè)單一的實(shí)體 ， 把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中 ， 并在整個(gè)歐洲使用標(biāo)準(zhǔn)化的包裝和廣告 。 而日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放 。從 1979年起采取該戰(zhàn)略。 19 四、跨國(guó)戰(zhàn)略 (Transnational Strategy) 167。因此，采取全球戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是增加盈利能力。 公司高度分權(quán)，海外子公司自給自足。 低成本結(jié)構(gòu)： 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 減少客戶(hù)服務(wù) 北美的打擊 19851996年間，北美開(kāi)張 26家商店。 瑞典宜家（ IKEA）的國(guó)際戰(zhàn)理念 ： 無(wú)論在世界何地經(jīng)營(yíng)，都應(yīng)銷(xiāo)售“典型的瑞典式”的基本產(chǎn)品系列。 依靠轉(zhuǎn)移母公司開(kāi)發(fā)的有價(jià)值的技能和產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值 （ 價(jià)值創(chuàng)造與 價(jià)值實(shí)現(xiàn) ） 。 耐克的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式 在美國(guó)俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里卻看不見(jiàn)一雙鞋。全世界最大的 25家銀行都在開(kāi)曼設(shè)有子公司或分支機(jī)構(gòu)。島內(nèi)的金融業(yè)、信托業(yè)總資產(chǎn)已超過(guò) 2,500億美元，占?xì)W洲美元交易總額的 7%。員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的子公司。 ? 價(jià)值鏈中支持活動(dòng)放到母國(guó) ， 而將基本活動(dòng)廣泛分布于每一個(gè)有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家 ， 海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位依賴(lài)母國(guó)的創(chuàng)新 （ 如同維農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論 ） 。 瑞典總部和設(shè)計(jì)小組決定銷(xiāo)售計(jì)劃； 國(guó)際廣告宣傳也強(qiáng)調(diào)瑞典根基； 店鋪堅(jiān)持用“瑞典的”藍(lán)色和金色基調(diào)布置。起初并未迅速盈利 —— 匯率和規(guī)格尺寸問(wèn)題。 167。 生產(chǎn) 、 營(yíng)銷(xiāo)和研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位 。 為了獲取全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本與收益必須同時(shí)管理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵(lì)組織的許多部分致力于創(chuàng)新。 167。 不僅夾失了成本優(yōu)勢(shì) ，也把市場(chǎng)份額讓給了卡特彼勒 。 每年節(jié)省成本 2億美元 。 （ 2） “ 采蘑菇 ” 策略 指一種跨區(qū)域的跳躍式擴(kuò)展方式 。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式 根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴(lài)程度來(lái)劃分 ， 可以有以下 3種形式： ?非正式的國(guó)際合作聯(lián)盟 ?正式的國(guó)際合作聯(lián)盟 ?股權(quán)式國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 通過(guò)制定協(xié)議 ， 共同生產(chǎn)和銷(xiāo)售某一產(chǎn)品 。 。 在所有的國(guó)際企業(yè)協(xié)議中 ， 一個(gè)重要的因素就是對(duì)文化差異的敏銳感 ?？鐕?guó)兼并分為跨國(guó)合并（ A+B=C）和跨國(guó)吸收兼并（ A+B=A或 B）兩種。 ③ 擴(kuò)張型并購(gòu) 。 大部分這類(lèi)復(fù)雜的國(guó)際化合并的目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)巨大的區(qū)域擴(kuò)張和 （ 或 ） 產(chǎn)品拓展 ， 常常伴隨著文化變革 。 在外國(guó)建立全新企業(yè)的最大優(yōu)點(diǎn)是 ： 能使企業(yè)最大限度的建設(shè)自己想要的分支機(jī)構(gòu)形式 。 ?差異化戰(zhàn)略 就是企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色 。 （ 2） 在特定的細(xì)分市場(chǎng)上 ， 買(mǎi)方偏好和需求發(fā)生變化 。 （ 4） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)上又找到了細(xì)分市場(chǎng) ， 因而使目標(biāo)聚焦企業(yè)的聚焦點(diǎn)被分散 。 差異化的商品使得企業(yè)篩選出偏好這種產(chǎn)品的顧客 ， 那么顧客對(duì)該品牌的忠實(shí)度相對(duì)較高 ， 有效對(duì)付替代品 ， 那么企業(yè)就可以相應(yīng)抬高價(jià)格而不用擔(dān)心顧客的流失以及替代品的進(jìn)入 。
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1