【正文】 人次；電話訪談： 30人次 共計： 119人次 撰寫報告 高層訪談： 15人次； 中層訪談： 18人次 電話訪談： 23人次 共計： 56人次 匯報 第 30－ 30天 09/2609/26 中、高層交流 問卷設(shè)計 問卷發(fā)放 問卷分析 第 1329天 09/0909/25 撰寫報告 補訪 內(nèi)部研討、匯報 中層管理者訪談 資料搜集整理 3 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 導(dǎo)讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 4 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 1955 1985 年份 建所 健康發(fā)展 改革奮進 1977 1966 1960 文革 BD發(fā)展階段回顧 初步發(fā)展 蘇聯(lián)幫助下建所，建立相關(guān)專業(yè) 從仿制到立足國內(nèi)的轉(zhuǎn)變 破壞嚴(yán)重，科研工作艱難推進 以科研為中心有選擇地生產(chǎn)，增加收入，彌補經(jīng)費不足 科研開發(fā)、規(guī)模化生產(chǎn)、創(chuàng)匯、技改躍上新臺階 計劃經(jīng)濟時期 計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變 1998 2023 受金融危機影響有所滑坡，2023年后好轉(zhuǎn) 5 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 在計劃經(jīng)濟時代， BD直線職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時穩(wěn)定的環(huán)境和企業(yè)辦社會等特點 ?外界環(huán)境穩(wěn)定 ?任務(wù)以計劃的方式下達 ?收入以科研經(jīng)費劃撥 ?企業(yè)辦社會 所首長 所辦公室 機動處 行政笠 財務(wù)科 房產(chǎn)科 衛(wèi)生科 食堂科 幼兒園 行政處 一車間 二車間 五車間 七車間 機動科 檢驗科 政治處 器材處 技術(shù)處 計劃科 材料科 配件科 干部科 組織科 宣傳科 保衛(wèi)科 計劃科 標(biāo)準(zhǔn)化科 教育科 檔案資料科 一室 二室 四室 五室 八室 九室 十四室 十五室 十六室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 1965年組織結(jié)構(gòu)圖 基層單位只接受上級分派下來的任務(wù)，沒有自己獨立的業(yè)務(wù)，是典型的直線職能式組織 6 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 自改革開放以來， BD的外部環(huán)境已發(fā)生了根本性變化 1977年底， BD的八項任務(wù)作了修訂，在科研的基礎(chǔ)上，有選擇地生產(chǎn)一些高質(zhì)量的材料和儀器，增加收入，彌補技術(shù)改造費用不足，并逐步向科研費用自給自足的方向發(fā)展 國家不再全包 BD的生存和發(fā)展，需要培養(yǎng)自我生存能力 軍轉(zhuǎn)民的大政策 經(jīng)濟形態(tài)由計劃經(jīng)濟向商品經(jīng)濟、市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，1992年正式提出市場經(jīng)濟 國家對科研院所的管理方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，生存和發(fā)展不再以上級的計劃任務(wù)為基礎(chǔ)，而要依靠自身的實力和活力獲取機會 環(huán)境變化 7 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 “適者生存” ， BD順應(yīng)環(huán)境變化逐步調(diào)整著自身的組織結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)直線職能式的基礎(chǔ)上，已揉入了一定事業(yè)部式管理模式 財務(wù)部 審計監(jiān)察部 第二十八研究室 第一研究室 第三研究室 第四研究室 第五研究室 第六研究室 第九研究室 第十一研究室 第十二研究室 第十四研究室 第十五研究室 第二十一研究室 第二十二研究室 第二十三研究室 第二十五研究室 科研試驗廠 科技委 開發(fā)副院長 物資供應(yīng)部 總工程師 科技發(fā)展部 條件保障副院長 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 紀(jì)委 退休辦 離管處 團委 人力資源部 宣傳文化部 組織部 技改辦 非金屬科研副院長 工會 檔案中心 外事辦 法律顧問室 黨委副書記 院部 管理副院長 工會主席 黨辦 科技委主任 質(zhì)量管理部 標(biāo)準(zhǔn)化中心 ﹝ 產(chǎn)品發(fā)展部 熔鑄中心 人力資源副院長 黨委書記 黨委副書記 二級核算單位從事科研、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，作為利潤中心，實際上是事業(yè)部式的管理方式，但二級核算單位的部分職能如營銷、采購等業(yè)務(wù)又被職能化到職能部門進行管理。 資料來源：調(diào)查問卷 您認為外事辦應(yīng)該如何調(diào)整？ 35 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置：再如檔案中心 文書檔案 科研檔案業(yè)務(wù)人員 設(shè)備基建檔案管理人員 檔案調(diào)撥人員 檔案編研員 中心主任（院部部長兼） 科研檔案管理人員 檔案資料員 1 1 2 2 1 1 1 1 領(lǐng)導(dǎo)助理 1 %%%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%檔案中心保持現(xiàn)狀應(yīng)整合應(yīng)弱化應(yīng)強化應(yīng)撤銷?主要問題：崗位劃分過細； 檔案有價值信息挖掘不夠。 ? 控制職能 ? 分析、評價職能 ?通過對組織成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定的成本水平進行，從而防止浪費，使資源得到合理的使用。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式 63 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 但在 BD院級領(lǐng)導(dǎo)層面，權(quán)責(zé)匹配上目前尚不完全統(tǒng)一 財務(wù)部 審計監(jiān)察部 科技委 開發(fā)副院長 張軍 物資供應(yīng)部 總工程師 吳學(xué)仁 科技發(fā)展部 條件保障副院長 于潔飛 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 退休處 離管處 團委 宣傳文化部 組織部 技改辦 非金屬科研副院長 陳祥寶 工會 檔案中心 法律顧問室 黨委副書記 宋京平 院部 管理副院長 李曉紅 工會主席賀書奎 黨辦 科技委主任 益小蘇 質(zhì)量管理部 標(biāo)準(zhǔn)化中心 產(chǎn)品發(fā)展部 黨委書記、副院長 劉井宏 院長指揮鏈上的副院長職權(quán)與黨務(wù)指揮鏈上的黨委書記職權(quán)沒有明晰的界定。 指揮鏈不清晰，決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)分離，責(zé)任與權(quán)力不一致 院長、黨委副書記 葛子干 外事辦 紀(jì)委 人力資源部 64 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 副院級分工過細，為部門間協(xié)調(diào)增加難度 院長 財務(wù)部 審計監(jiān)察部 科技委 開發(fā)副院長 產(chǎn)品發(fā)展部 物資供應(yīng)部 總工程師 科技發(fā)展部 標(biāo)準(zhǔn)化中心 條件保障副院長 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 質(zhì)量管理部 黨辦 紀(jì)委 退休處 離管處 團委 人力資源副院長 人力資源部 宣傳部 組織部 技改辦 副總質(zhì)量師 工會 熔鑄中心 外事辦 檔案中心 法律顧問室 管理副院長 工會主席 共 8個副院級職位，其中 7 位需要院長進行協(xié)調(diào)，院長同時還管理 5個職能部門，按照管理跨度為 4－ 6人的原則，實際上是管理幅度較大 非金屬科研副院長 科技委主任益 黨委書記 黨委副書記 院部 65 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 個別職能部門出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象 總工 程師 科技發(fā)展部 標(biāo)準(zhǔn)化中心 非金屬科研副院長 院長 每個部門只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從 %%% %%%%%%%%%經(jīng)常 有時 偶爾 沒有多頭指揮調(diào)查 資料來源：調(diào)查問卷 66 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 在決策層之外，管理層與作業(yè)層同樣存在決策權(quán)、指揮權(quán)和執(zhí)行權(quán)不統(tǒng)一的現(xiàn)象 例子： ?他不聽你的，還找事，你沒有權(quán)力把他怎么樣，他卻可以炒了你； ?許多事沒法辦，他只要每天來上班，什么事不做也要給工資 基層管理人員近五成的員工認為在本部門人員調(diào)配、獎金分配方面需要更大的權(quán)利 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%需要 一般 不需要 無所謂職能部門管理人員近六成的員工認為在本部門人員調(diào)配、獎金分配方面需要更大的權(quán)利 %%%%0%10%20%30%40%50%60%70%需要 一般 不需要 無所謂資料來源：調(diào)查問卷 67 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 多頭指揮和越級匯報等不規(guī)范管理問題的存在，影響著 BD指揮系統(tǒng)的正常運作 重要原則 ?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 ?下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 ?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ?降低上級的威信 ?損害管理者在員工中的整體形象 日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象 接近七成的人在日常工作中接受多頭指揮 幾乎沒有%非常普遍%有時有%不知道%%%% %0%5%10%15%20%25%30%35%經(jīng)常 有時 偶爾 沒有問： BD在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象 問：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向你分派任務(wù)的情況 資料來源：調(diào)查問卷 68 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 一些職能部門主管服務(wù)意識不強，在考核、監(jiān)督體系不健全情況下，不能很好地履行職責(zé) 監(jiān)督 考核 外部監(jiān)督 內(nèi)部監(jiān)督 內(nèi)部考核 外部考核 被服務(wù)人員向部門領(lǐng)導(dǎo)反映 部門領(lǐng)導(dǎo)對主管的管理 本部門成立的考核小組對主管的業(yè)績進行考核 除本部門之外的，與主管工作相關(guān)的員工參與考核 因怕報復(fù)，此路不通 作用有限 作用有限 有效，但沒有實行 兩種管理控制方式 調(diào)查 :關(guān)于您對 BD的一些看法 %%%%0%20%40%60%80%多干的不如少干的，干活的不如看著干的職能部門辦事拖拉職能部門權(quán)力過大，但缺乏相關(guān)責(zé)任的匹配基層單位負責(zé)人承擔(dān)了責(zé)任，但并沒有相應(yīng)的權(quán)力資料來源：調(diào)查問卷 69 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 為此基層領(lǐng)導(dǎo)面對職能部門的各項、各級要求，疲于應(yīng)付，無法集中精力做主營業(yè)務(wù) 職能部門的主管將二級核算單位的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作漏斗，所有的事情首先要找的就是基層領(lǐng)導(dǎo) 各研究室的領(lǐng)導(dǎo)多是專業(yè)研究的帶頭人，在各種日常事務(wù)性工作中投入了太多的精力和時間 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%10%30%在處理與職能部門間的協(xié)調(diào)和審批事務(wù)30%50%在處理與職能部門間的協(xié)調(diào)和審批事務(wù)50%70%在處理與職能部門間的協(xié)調(diào)和審批事務(wù)70%以上在處理與職能部門間的協(xié)調(diào)和審批事務(wù)基層領(lǐng)導(dǎo) 工會的活動 工會的活動 工會的活動 工會的活動 工會的活動 工會的活動 工會的活動 團委活動 團委活動 團委活動 團委活動 其他雜事 統(tǒng)計數(shù)據(jù) 統(tǒng)計數(shù)據(jù) 統(tǒng)計數(shù)據(jù) 統(tǒng)計數(shù)據(jù)