【正文】 度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 ? 第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷售收入快速增長為主要目標(biāo)，但也 必須充分認(rèn)識(shí)今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經(jīng)濟(jì)增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應(yīng)能力不強(qiáng)，持 續(xù)性增長能力不強(qiáng) ? 學(xué)會(huì)在不景氣中尋找機(jī)會(huì)是關(guān)鍵，通常至少有幾類發(fā)展機(jī)會(huì) 加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時(shí)機(jī)，迅速取得更大的市場主 導(dǎo)權(quán)，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） 利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實(shí)，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組（如民航、化工等） 加速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，反過來刺激支持第一層面業(yè)務(wù)，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時(shí)期成立的 GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費(fèi)，與農(nóng)村市場的啟動(dòng)等） 剝離部分業(yè)務(wù)，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。優(yōu)秀的中國企業(yè)應(yīng)該考慮如何主導(dǎo)市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時(shí)也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進(jìn)技術(shù)發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標(biāo) 尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，啟動(dòng)市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對(duì)中國企業(yè)的第一個(gè)啟示 突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實(shí)施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個(gè)，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價(jià)值，取得發(fā)展 的權(quán)利 ? 同時(shí)必須清楚的認(rèn)識(shí)到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會(huì)有一個(gè)成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時(shí)考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴(kuò)張，也不是為了多元化而多元化。 全新也應(yīng)當(dāng) 擁有明確的、 量身定做的 遠(yuǎn)景 今日議題 ? 遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面和對(duì)中國企業(yè)的啟示 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)制定 麥肯錫關(guān)于增長的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn) 一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵 要成功起動(dòng)增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格； 形成增長的決心； 建立獨(dú)特的能力平臺(tái)，獲得增長的動(dòng)力； 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長、中、短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理。開拓業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略 機(jī)密 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。 長期保持領(lǐng)先對(duì)任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn) 100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 191295） 100 49 31 20 1912年是“前 100強(qiáng)” 被收購、破 產(chǎn)或被收鬼 國有 仍生存下去 ，但不在是 前 100強(qiáng) 1995年仍是 前 100強(qiáng)的 企業(yè) 普遍的生存之道 ? 富有創(chuàng)造性 ? 愿意進(jìn)行改革 ? 能因時(shí)制宜，調(diào)整 業(yè)務(wù)組合 資料來源：《商業(yè)周刊》，麥肯錫分析 要達(dá)到領(lǐng)先，企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，鑄造投資者的信心 衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 利潤 ? 銷售收入 ? 選擇方案價(jià)值 ? 投資資本回報(bào) ? 凈現(xiàn)值 關(guān)鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位 員工 ? 業(yè)務(wù)維持者 ? 建立業(yè)務(wù)者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎(chǔ) ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚 激勵(lì)理念 ? 以財(cái)務(wù)方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為 /具體工作為主 拓展并確保 核心事業(yè)之運(yùn)作 發(fā)展新業(yè)務(wù) 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機(jī)會(huì) 第一層面 第二層面 第三層面 MCI均衡發(fā)展 3個(gè)增長層面，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)高于競爭對(duì)手的收入增長 層面 1：傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務(wù) 層面 2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務(wù)，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的新的核心業(yè)務(wù)， 也就是說，核心業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠(yuǎn)是企業(yè) 的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細(xì)分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既 可產(chǎn)生第二層面業(yè)務(wù)的點(diǎn)子，也能在第一層面業(yè)務(wù)上加強(qiáng)顧客忠誠度 ? 技術(shù)創(chuàng)新就是開拓新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的重要途徑，必須與適當(dāng)超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化。 第四個(gè)啟示 中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)在不景氣中尋求發(fā)展機(jī)遇 ? 許多中國企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。 第二個(gè)啟示 企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行 ? 首先是第一層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。 爭取增長的資格 原則 描述 影響 優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績 力圖成為市場領(lǐng) ? 使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并 低成本生產(chǎn)企業(yè) 在財(cái)務(wù)上支持增長舉措 措 ?為建立增長的基礎(chǔ)提供 必要的業(yè)績規(guī)范 戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離 鑄造投資者的信心 剝離對(duì)企業(yè)未來 無關(guān)緊要的業(yè)務(wù) 使投資者確信增 長舉措是好的投 資 ?為新的增長創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者 和財(cái)務(wù)能力 ?確保足夠的資金以實(shí)現(xiàn) 增長 優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績：諾基亞， 1990— 96 ? 采取激烈的營運(yùn)合理化 方案，提高效率（關(guān)閉工 廠、裁員和降低營運(yùn)資金） ? 外包零件生產(chǎn) ?外包產(chǎn)品研究與開發(fā) 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 5 ? ? 投資回報(bào)率 % 諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道 1986年時(shí)有多元化的 業(yè)務(wù)，但沒有盈利 1996年出售電視業(yè)務(wù) 1993— 95年出售公用事業(yè) 業(yè)務(wù) 1988年出售鞋類業(yè)務(wù) 1996年出售電纜業(yè)務(wù) 1990年出售手巾紙業(yè)務(wù) 1991年出售化工業(yè)務(wù) 1991年出售電器業(yè)務(wù) 到 1996年成為全球電 信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量 在 14個(gè)國家有生產(chǎn)基地 在 45個(gè)國家有員工，在 120個(gè)國家銷售產(chǎn)品 從 … 變?yōu)?… 非電信業(yè)務(wù)的銷售額占總銷 售額的比例從 70%下降到 30% 電信業(yè)務(wù)的銷售額從 20億芬 蘭馬克增至 258億芬蘭馬克 作出增長的決心 獲得高層主管的承諾 提出更高的目標(biāo) 去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙 ? 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí) ? 關(guān)鍵管理人員要符合工作要求 ? 樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)是表示決心的有利方法 ? 推動(dòng)員工采用新思維 ? 企業(yè)活動(dòng)和投入要有重點(diǎn) ? 確保企業(yè)文化、個(gè)人偏見、管理系 統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制不會(huì)對(duì)啟動(dòng)增長產(chǎn)生負(fù) 面影響 諾基亞通過年報(bào)宣布增長的雄心 1991年年報(bào) 諾基亞是歐洲技術(shù)集團(tuán) 1992年年報(bào) 諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團(tuán) 1993年年報(bào) 諾基亞是國際電信及電器集團(tuán) 1994年年報(bào) 諾基亞是領(lǐng)先的國際電信公司 吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會(huì) 60%的刀片和剃須 刀市場 20%男性修飾品 市場 5%個(gè)人日用護(hù)理 消費(fèi)品的市場 ?刀片及剃須刀 ?刀片及剃須刀 ?婦女修飾品 ? 剃須膏 ?婦女除體毛及修 ? 防臭劑 /防汗劑 飾用品 ?須后水 ? 洗發(fā) /護(hù)理用品 ? 口腔護(hù)理 增長的七個(gè)自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的競爭領(lǐng)域 行業(yè)結(jié)構(gòu)的改進(jìn) 新的領(lǐng)域 新的運(yùn)貨方式 新的產(chǎn)品及服務(wù) 新顧客 針對(duì)現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品 我們應(yīng)如何做 …….. 建立能力平臺(tái)，取得增長的動(dòng)力 ? 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對(duì)手 它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平 臺(tái)所需要的 它們用切實(shí)的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充 實(shí)能力平臺(tái) ? 成功的企業(yè)的能力平臺(tái)隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同， 并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行充實(shí)， 以形成競爭者難以模仿的能力 持續(xù)增長是一個(gè)能力的吐舊納新、使業(yè)務(wù)階梯式的演進(jìn)的過程 醞釀增長方案 檢驗(yàn)業(yè)務(wù) 模型 復(fù)制已 證實(shí)