【正文】 同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同個 月 年 年措向以 KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系流程 43 KPI設(shè)計方法一： 綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ CSF） 用關(guān)鍵成功要素（ CSF）與關(guān)鍵績效指標（ KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標： —— 關(guān)鍵成功要素（ CSF） 是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 —— 關(guān)鍵績效指標（ KPI） 是對 CSF進行定量的標準工具 使用 CSF與 KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標 加強與客戶 的關(guān)系 定性的 CSF 提高客戶 滿意度 定性的 KPI 定量的 客戶滿意率 重復(fù)購買率 投訴處理 時間 44 如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、 CSF、 KPI 戰(zhàn)略目標 ?目標必須標明達到最終期望結(jié)果的活動。從個人在人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和特定的權(quán)力架構(gòu)中的地位理解并預(yù)測個人的的思想或行為。 準確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達甚至沒有表達出來的情緒感、感受和想法。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。 2） 行為性效標 側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為 ， 此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要 。 ? 了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。績效管理是一個循環(huán)過程。 ? 績效包括在個體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！? ? “績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。 ? 績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。 ? 傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。 22 1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結(jié)果是 什么） 2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責權(quán)、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改 進偏離） 5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績效管理 23 績效管理基本程序 績效計劃階段 績效輔導階段 績效考核及反饋階段 績效改進的方法 績效結(jié)果的應(yīng)用 24 績效管理的流程 計劃準備階段 輔導實施階段 考評反饋階段 總結(jié)階段 應(yīng)用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實施 計劃 績效改進循環(huán) 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 輔導 檢查 報酬 目標 輔導 檢查 改進 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效 25 績效計劃階段 績效輔導階段 績效考核及反饋階段 明確績效考核目標， 即績效目標 +衡量標準 設(shè)立監(jiān)控點、信息收集 及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標 績效管理的三階段 26 績效計劃階段 考核效標通常分為三類： 1） 特征性效標 考量員工是怎樣的人 ， 側(cè)重點是員工的個人特質(zhì) ， 如溝通能力 、 可靠度 、 領(lǐng)導技巧等 。 社會角色：指一個人留給大家的形象。最常見的表現(xiàn)是，當對方?jīng)]有或不愿明確表述自己的觀點或態(tài)度的情況下，猜不出對方的思想傾向；或者對于重要人物性格的判斷出現(xiàn)失誤。 理解他人思想和行為背后的原因。 地區(qū)銷售總數(shù) 地區(qū)銷售額完成 8000萬，挑戰(zhàn)目標為 1億； 渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量 ， 制定各區(qū)核心渠道計劃 ， 了解渠道客戶的要求， 提高渠道復(fù)合化 渠道的數(shù)量、質(zhì)量 新開辟三家合作伙伴 利潤 為了達到利潤目標 ， 提高銷售額 ， 控制價格和銷售費用 利潤額 銷售費用減低8% 風險控制 為了降低風險 ， 定期檢查各區(qū)庫存 、 欠款、 租賃的情況并及時進行處理 。 ?CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結(jié)果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。開發(fā)新技術(shù)的能力相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目申請專利的數(shù)目與 競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。 56 綜合記分卡 — 學習與成長指標 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ – 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 指標： 1 、 軟件模塊 （ 控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數(shù) / 計劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應(yīng)故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計算 ） 策略目標：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數(shù)、組織整體學習 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚 不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 59 KPI設(shè)計方法三： （同講義第 10頁 59小頁） 依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位 KPI 60 價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域 企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢 財務(wù)指標： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流 作業(yè)指標 ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 61 KPI分解 各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標 /目標層層分解 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負責人 業(yè)務(wù)小組負責人 62 分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程 發(fā)約人： 營銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績指 標的要求 * ?根據(jù) —上級目標 —市場分析 —歷史業(yè)績 —年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 ?通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致 ?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責 —受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準 ?最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標” 受約人： 大客戶部 主任 提出達到業(yè) 績指標的預(yù) 測 * ?根據(jù) —市場分析 —歷史業(yè)績 —自身能力 —年度預(yù)算 63 通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 ?公司整體的目標 期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績指標 上建立的各層面 初步確定的目標 ?各部門的經(jīng)營計 劃初稿 ?各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn) 會議目的：●確定分公司、各部門的目標設(shè)定 參與者： ●分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責人 時間： ● 12月，歷時約 6小時 具體內(nèi)容： ●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) ●其它與會者提出質(zhì)詢 ●各部門負責人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 ●如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標 會議輸出 ●確認整體及 公司的目標， 簽訂業(yè)績合 同 ●開始準備修 改并最終確 定為守成目 標的行動計 劃 64 KPI指標分解的原則 對人員工作具有激勵作用該指標分解后該部門員工有能力控制該指標具有較強的可測性下級部門幫助領(lǐng)導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員 / 部門的指標計算65 （ 1）確定各指標權(quán)重 權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。 69 某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結(jié) 指標種類 關(guān)鍵任務(wù) （ 50%） 職責完成（ 30%） 效益指標（ 20%） 質(zhì)量控制 （扣分） 指標 集團公司 組建、機構(gòu)及流程調(diào)整 業(yè)務(wù)流程重組的度點及推廣 經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè) 重組中的法律支持 提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動 建立總部績效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項目的管理與推進 法律事務(wù)及體系建設(shè) 收入增長率 凈資產(chǎn)收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門費用 權(quán)重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分 綜合得分 * 案 例 70 和相關(guān)領(lǐng)導、工作人員的討論是一個重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問題 ?某些指標未層層分解 ?一個指標由多個部門、責 任劃分不清 ?下級部門背多個關(guān)鍵指標、 領(lǐng)導若全背則導致了指標 過多 ?權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標或戰(zhàn)略傾向 解決方案 ?列出指標、涉及流程 /工作， 尋找相關(guān)職能部門承擔該 指標（ e..） ?通過權(quán)重的橫向比較，用大 權(quán)重明確主要責任，小權(quán)重 明確次要責任（ 款周轉(zhuǎn)次數(shù) ） ?抓住最主要的一個指標由領(lǐng) 導責任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ） ?調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（ 獻率 ） 相應(yīng)被考核人 員與領(lǐng)導對 KPI 的接受和理解有 利于 KPI的實施 與落實 71 指標定義 實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本 通信業(yè)務(wù)收入一壞帳 應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻 固定資產(chǎn) **+流動資產(chǎn) +無形資產(chǎn) 實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 +網(wǎng)絡(luò)維修費用 （營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議 （ SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/年中任何 調(diào)整 當年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 用租費收入 +通話費收入 +服務(wù)費收入 用戶總數(shù) 明確 KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設(shè)計 KPI體系的必要步驟