【正文】 不適或有私事時 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改 本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度（在可能引起不滿 的情況下） 能收回對某人的承諾。 成對比較法 120 A B C D E F 排序 A 0 + + + + + 6 B _ 0 + + _ + 5 C _ _ 0 _ + 4 D _ _ + 0 _ + 3 E _ + + + 0 + 2 F _ _ _ _ _ 0 1 匯總 5 1 +3 +1 3 +5 縱列員工與橫列員工對比，優(yōu)者 劃 “ +”，差者劃“ — ” 成對比較法 121 行為導(dǎo)向型客觀考評是利用各種技術(shù) ， 對員工的工作行為加以界定 ， 然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價 。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。 注意： ?不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 ? 激勵分析角度 ? 員工態(tài)度問題，分析員工是否對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情 ? 組織或主管的激勵手段：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚 ? 如果激勵因素是問題之關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對于極力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達成，激勵問題絕不能夠用培訓(xùn)來解決。 101 績效改進的方法 績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 ?有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。 ?面談要點。 （ A） 允許員工對績效考評系統(tǒng)提出異議 ,就自己關(guān)心的事件發(fā)表看法 （ B） 監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效的組織員工的績效考評工作 （ C） 給考評者一定約束和壓力 ,使他們慎重從事 （ D） 減少矛盾和沖突 ,防患于未然 答案： A、 C、 D 87 多選題 : 考評階段關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果 ,也涉及到員工當(dāng)前和長遠的利益 ,需從以下方面做好考評的組織實施工作 ( )。 A、反饋考核結(jié)果； B、挖掘員工潛能； C、分析存在的問題； D、改進和提高績效； 答案： D 下冊 P144 79 單選題 在績效管理的各個階段，（）應(yīng)當(dāng)始終是管理者關(guān)注的中心和焦點。發(fā)現(xiàn)員工特點使個人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合起來。及時反映企業(yè)硬件、軟件各個環(huán)節(jié)的實際運營情況； ?導(dǎo)向功能。 工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。 ?提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個人主觀觀點，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評價標(biāo)準(zhǔn)。 ?極端傾向。 ?暈輪效應(yīng)。 ? 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 工作程序的確定。 市場占有率、銷售額、利潤 市場占有率提高10% 銷售目標(biāo) 為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù) ， 制定銷售計劃 ， 合理調(diào)動資源 ， 嚴(yán)格控制價格體系 ，監(jiān)督完成銷售任務(wù) 。 效果主導(dǎo)型： 考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。 ?根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。 ? 組織目標(biāo)的分解。 ? 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 ? 缺陷 ? 許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； ? 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等； ? 過分強調(diào)結(jié)果導(dǎo)致追求短期效益； “績效” = “結(jié)果”或“產(chǎn)出” 8 ? “績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。（上冊 P229 ） 12 績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法。 ? 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 ?宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。 工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵 ， 一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容 。 應(yīng)負責(zé)任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。 3） 動態(tài)性 即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。 ?詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者 ?所采集的材料在描述員工的行為時 ， 應(yīng)盡可能對行為過程 、 行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明 ?匯集并整理原始記錄 ?做好原始記錄的保密工作 48 目標(biāo)第一 監(jiān)督第三 指導(dǎo)第四 計劃第二 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導(dǎo) 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進 反饋鼓勵 績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。 50 績效溝通的方式 ? 正式溝通 ? 定期書面報告，如月 /季總結(jié)等 ? 一對一正式會談 ? 定期的有經(jīng)理參加的會議，如月 /季 /年度例會 ? 非正式溝通 51 績效管理的考評階段 提高績效考評的準(zhǔn)確性 通常績效評價的誤區(qū)和解決辦法如下： ?平均趨勢（中庸之道）。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。 改進辦法：交叉評估或加大客觀指標(biāo)如財務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。 54 通常造成考評失誤的原因： ?考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性 ?考評者不能堅持原則 ， 隨心所欲 ， 親者寬 ， 疏者嚴(yán) ?觀察不全面 ， 記憶力不好 ?行政程序不合理 、 不完善 ?政治性考慮 ?信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 55 保證績效考評的公正性 公司員工績效評審系統(tǒng)的功能 A． 監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作 B． 針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究 ， 提出具體的對策 C． 對員工考評結(jié)果進行必要的復(fù)審復(fù)查 ， 確保考評結(jié)果的公平和公正性 D． 對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別 ， 防止誘發(fā)不必要的沖突 56 公司員工申訴系統(tǒng)的功能 企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng) 。主管需要： ?綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 考核結(jié)果的反饋 59 考核表格的再檢驗 ?考核指標(biāo)相關(guān)性的檢驗 ?考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性的檢驗 ?考核表格的簡易程度檢驗 考核方法的再檢驗 主要從成本、適用性、實用性考慮 60 績效管理的總結(jié)階段 績效管理的總結(jié)階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。 ? 職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。 72 對員工的功能 ： ?激勵功能。 （ A） 該員工的同事 （ B） 該員工本人 （ C） 該員工的直接主管 （ D） 該員工的最高主管 答案： C 下冊 P138 76 單選題： 在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以（）的考評方法。 （ Ａ ） 總體原因 （ Ｂ ） 個體原因 （ Ｃ ） 考評者的原因 （ Ｄ ） 組織或系統(tǒng)的原因 答案： D 84 1 ( )是績效管理的終點 ,又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點 。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進行討論。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。 績效面談的流程 99 有效績效面談的要求（下冊 P155） ?有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。 ? 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。主管就應(yīng)進行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)、外部的障礙導(dǎo)致員工無法完成既定的目標(biāo)。 ? 員工知識和技能的不足，主要是通過培訓(xùn)來解決，通常采取在職培訓(xùn)和啟發(fā)其自我學(xué)習(xí)的方式 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） 107 差距原因分析與解決 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 績效診斷箱 108 舉例： XXX公司某員工績效診斷 知識 ?缺缺乏管理知識和經(jīng)驗 ?缺缺乏時間管理知識 技能 ?缺缺乏管理技能 ?缺缺乏商業(yè)談判技能 ?分分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度 ?喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄 ?顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性 ?個個人發(fā)展方向不明確 外部障礙 ?工工作負擔(dān)過重 ?屬屬下員工培訓(xùn)不夠 ?外外部用戶的壓力 109 績效問題解決策略 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 解決策略要領(lǐng)： ?如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 （ A） 考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度和被考評者的臨場狀態(tài) （ B） 雙方提供的數(shù)據(jù)資料的詳實和準(zhǔn)確程度及績效管理制度的有效程度 （ C） 考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實準(zhǔn)確程度 （ D） 雙方提供的數(shù)字資料的詳實準(zhǔn)確程度及被考評者的臨場狀態(tài) 答案： C P153 113 單選題： 下列關(guān)于有效的績效反饋信息應(yīng)達到的要求的敘述 不正確的是 ( )。 選擇排列法 118 強制分布法 強制分布法也稱硬性分布法。 依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。 123 行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“ V”或打“ X”。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，難以橫向比較。 評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力耗費很高，時間較長。 2） 基于勝任特征 勝任特征是指能將某一工作 （ 或組織 、 文化 ） 中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn) 平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征 ， 它是工作行為設(shè)計的依 據(jù) 。 360度反饋評價強調(diào)及 時 、 客觀的反饋 ， 能夠促使被評價者正確認識自我 ， 改善行 。 而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化 。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。 通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。 缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計不同的加權(quán)選擇考評量表。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。 它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。 缺點：費事費力，不適用于員工數(shù)量多時。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） 105 ? 激勵因素 ? 如果員工確實完全能夠達到預(yù)期的績效水平，但是事實上沒有達到，那么，可能