【正文】 行詳細的動態(tài)跟蹤研究。 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在167。 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動167。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾167。下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理? 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)? 下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力? 母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)? 對關(guān)系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定母公司具有審批權(quán)? 母公司參與重大項目的論證、審核? 短期決策和一般投資項目在總部備案? 下屬公司具有采購權(quán)? 子公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)? 對子公司的預(yù)算進行分部門審核和最終匯審? 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價? 通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)?人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司 /事業(yè)部的職能部門?總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)?總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力? 子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能? 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)?財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定?對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計?財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成?財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控?統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理?子公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點管理手段? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力子公司財務(wù)管理模式下的各項權(quán)限劃分?總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤?總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力?利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)?總部不干涉子公司的物資采購?總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況?總部不從事經(jīng)營?對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定?總部不對子公司品牌、文化做要求財務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)167。人力資源167。企業(yè)并購167。 集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置216。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。管理制度不夠完善；?集團的有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理；?公司投資多個行業(yè)，行業(yè)跨度增大，決策量和決策難度加大；?各工作的重點也應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略展開。 q 發(fā)放《企業(yè)內(nèi)部管理分析問卷》 份，回收調(diào)查問卷 47份，其中有效問卷 40份。 公司缺乏有效的制度管理體系 —— 開發(fā)公司內(nèi)部，開發(fā)公司和下屬公司之間缺乏統(tǒng)一有效的制度管理體系。 167。集分權(quán)關(guān)系界定不清；?有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為 “短路 ”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生；?有些重要職能部門職能需加強。 集團管理模式選擇216。通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化167。戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育167。對行業(yè)成功因素的集中控制與管理167。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)? 日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系 ? 以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營目標 ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部 人力資源法律、稅收 信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門167。 控制距離過長，信息反饋不順暢167。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)行政 人事 財務(wù) 市場經(jīng)營部研發(fā) 工會戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部人力資源部辦公室 信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門167。 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點167。 強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能167。下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃戰(zhàn)略研發(fā) 市場 綜合 財務(wù) 人事操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分? 通過 “ 資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書 ” 下達經(jīng)濟效益指標? 對關(guān)鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍? 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度?總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施? 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門? 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)? 對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一? 合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制? 子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度? 其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批 :?總部負責(zé)行業(yè)／市場研究，進行投資決策操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分? 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核? 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責(zé)? 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊? 總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負責(zé)人進行任免考核獎懲? 考核重心將下延至子公司的職能部室? 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)? 統(tǒng)一管理品牌形象? 各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批? 其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證，? 在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)? 每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度? 每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書? 其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加167。 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收167。關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定167。營銷與渠道發(fā)展基本策略167。專家型決策167。監(jiān)事會成員不少于三人。 投資銀行業(yè)務(wù)證券 基金 資產(chǎn)管理投資顧問 期貨 風(fēng)險投資 擔(dān)保與人壽保險業(yè)務(wù)實業(yè)房地產(chǎn) 市政基礎(chǔ)設(shè)施高科技產(chǎn)業(yè) 商業(yè)與貿(mào)易旅游酒店 信息媒體以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以實業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ)， “ 兩個輪子 ” 相互驅(qū)動、共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步形成了以實業(yè)為資本運作的載體，以資本運作為實業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)手段的經(jīng)營特色和發(fā)展模式。 金融產(chǎn)品南方證券、首創(chuàng)證券、佛山證券、首創(chuàng)期貨、首創(chuàng)信保、首創(chuàng)資產(chǎn)管理公司、首創(chuàng)銀華基金管理公司以及新成立的合資保險公司首創(chuàng)安泰保險。 ? 2023年 11月 19日，首創(chuàng)安泰人壽保險有限公司注冊成立。通過與威望迪建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，首創(chuàng)股份正全力開拓國內(nèi)水務(wù)市場。? 2023年 4月 28日，首創(chuàng)股份在上海證券交易所正式掛牌上市 ， ? 2023年 12月 15日，首創(chuàng)集團按《公司法》規(guī)定進行改制，更名為北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司。初期以盤活資產(chǎn)為主形成以投資銀行為主導(dǎo)的經(jīng)營理念對上市公司和非上市公司的收購兼并重組提出了兩大目標：一是，盤活資產(chǎn)、突出重點、埋頭苦干、創(chuàng)收還債、少說多做、少添麻煩；二是，在盡可能的條件下抓緊對各公司資產(chǎn)進行整合和重組，通過現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的建設(shè)，使集團各公司發(fā)展獲得體制上的有效保障。% 實行公司法人代表經(jīng)濟責(zé)任審計制度和離任審計制度；216。首創(chuàng)稱此機制為 “ 聯(lián)心聯(lián)股聯(lián)利 ” 。在公司方面實行了優(yōu)勝劣汰機制。首創(chuàng)集團對重大投資項目的決策流程充分表現(xiàn)了科學(xué)嚴謹和效率為先的原則科學(xué)性集團在給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)的前提下，重大項目在提請集團討論前必須有專家的意見，或者請咨詢公司提出評價意見后再進行討論。2 制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù) ,讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預(yù)。 中國國家開發(fā)投資公司的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理工作部發(fā)展研究部經(jīng)營部計劃財務(wù)部人力資源部審計監(jiān)察部法律事務(wù)部國際合作部資產(chǎn)管理部煤炭投資部金融投資部汽車零部件投資部投資委員會薪酬委員會顧問委員會副總經(jīng)理國投電力投資公司國投交通投資公司國投創(chuàng)業(yè)投資有限公司國投物業(yè)有限責(zé)任公司集團按產(chǎn)業(yè)方向設(shè)立相應(yīng)的專業(yè)的投資部和子公司電力業(yè)務(wù) 電力投資 ，占總投資的 % 國投電力公司（全資）交通投資業(yè)務(wù) 港口及路橋投資 ， %。股權(quán)投資不能以永久占有為目標，要擇機進行股權(quán)交易，通過變現(xiàn)，加速資金的回收和滾動發(fā)展。優(yōu)勢原則 優(yōu)勝劣汰是永恒的市場法則。建立共享的價值觀 支持系統(tǒng) : a. 提供有效監(jiān)控的運作支持?集團公司的分級預(yù)算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預(yù)算?二級預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質(zhì)量一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務(wù)分析二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計充分發(fā)揮中國陽光投資集團有限公司在中國陽光集團中的主導(dǎo)作用確定中國陽光投資集團公司在陽光集團中的主導(dǎo)作用。 明確風(fēng)險責(zé)任主體216。 行項目管理今日議題? 集團化管理的實施1) 風(fēng)險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務(wù)控制明確電力開發(fā)公司風(fēng)險控制理念，把有效防范和控制風(fēng)險作為開展各項業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容? 即公司要在有效的風(fēng)險控制之下來發(fā)展各項業(yè)務(wù)風(fēng)險控制高于業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險控制人人有