【正文】 結果是目標的實現(xiàn)216。通過制度落實責任，通過制度指導工作，通過制度保證風險控制一以貫之；? 風險控制是一個全面和持續(xù)的發(fā)展過程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必須隨著市場的變化不斷改進與完善。中國陽光作為中國陽光集團的發(fā)展戰(zhàn)略研究中心、決策中心、投資運營中心、財務管理中心。o國投在產業(yè)的選擇上堅持兩條基本原則產業(yè)政策的原則 效益原則堅定地執(zhí)行國家的產業(yè)政策和政府的投資意圖，從而取得政府的信任和支持，進而保證正確的方向。216。集團的產業(yè)選擇、年度計劃制定、項目投資的審批都圍繞著集團總體戰(zhàn)略目標進行。對無法盈利或是未來不具有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)堅決退出。實行每年對控股公司主要經營者進行職工民主評議制度；216。凈利潤 41863 48201 %主營業(yè)務收入穩(wěn)步增長的同時，凈利潤得到了較大幅度的提高。? 2023年首創(chuàng)股份公司名列年度 “ 中國上市公司 50強 ” 的第 35名。公司注冊資本 2億元人民幣，集團與荷蘭保險有限公司各占 50%股份。 21世紀首創(chuàng)集團 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 的奮斗目標為突出主營業(yè)務，培育核心競爭力，開拓國內外市場，努力實現(xiàn) 房地產 和以 水務 為代表的 經營性基礎設施 及 金融服務 三大核心主業(yè)，將首創(chuàng)集團發(fā)展成為有較強市場開拓能力和專業(yè)化運作能力、主業(yè)突出、效益良好、具備較強國際競爭力和知名度的大型產業(yè)投資控股集團公司。網絡維護167。與行業(yè)關鍵成功因素高度相關的167。 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉變167。 財務部將具備財務監(jiān)控職能167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司 進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務167。公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用167。財務控制167。 集團總部定位、 主要增值服務手段及設計原則216。有些流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)混亂。 開發(fā)公司對子公司的管理方式 —— 開發(fā)公司對子公司的管理應在《公司法》規(guī)定的范圍內進行統(tǒng)一的歸口管理，盡量減少不必要的中間環(huán)節(jié)。提高集團化管理水平，促進 xx集團事業(yè)全面發(fā)展與 xx集團管理人員交流 今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團公司管理模式? 案例分析? 集團化管理的實施今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀1) 問卷調查2) 問題總結xx項目組第一階段訪談及調查問卷說明 q 項目組共訪談公司員工 41人，其中電力開發(fā)公司高層領導 7人，中層領導 8人，業(yè)務骨干 10人，下屬成員公司高層領導7人，業(yè)務骨干 9人。今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀1) 問卷調查2) 問題總結通過 41人次訪談、 47人次的問卷調查， xx項目組對開發(fā)公司原有組織結構進行了初步分析和診斷，找出了開發(fā)公司在組織方面存在的六大問題：一、管理 “瓶頸 ”問題隨著多元化的發(fā)展越來越凸現(xiàn)?六、人治成為習慣，組織制度建設存在惰性? 集團總部與下屬公司集分權關系界定216。戰(zhàn)略規(guī)劃與控制167。財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控167。公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門167。 該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能操作管理型控股公司管理模式特點管理手段? 核心功能為資產管理和經營管理功能。 總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善167。具有規(guī)模效應的行為167。市場推廣167。業(yè)務的選擇過程 首創(chuàng)集團的實業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了集團的主要利潤，反向地給金融業(yè)的發(fā)展提供了資金的支持金融高科技房地產基礎設施酒店旅游商業(yè)貿易其它房地產業(yè)務的發(fā)展為舉辦 2023年奧運會，北京市政府將投入 1800億發(fā)展北京的基礎設施建設，首創(chuàng)置業(yè)的發(fā)展空間巨大。? 2023年底北京首創(chuàng)集團的總資產達 312億元。現(xiàn)金流量的充沛為公司充沛的現(xiàn)金流奠定了基礎 推進管理創(chuàng)新與變革，不斷探索與企業(yè)發(fā)展相匹配的管理制度。對長年虧損或是業(yè)績較差且且扭轉困難的企業(yè)采取退出、轉讓或關閉的措施。同時形成產業(yè)間的 分工協(xié)調、優(yōu)勢互補 。 目前重點發(fā)展電力、煤炭、交通（港口）等基礎產業(yè)和資源性行業(yè)，選擇汽車零部件等機電制造業(yè)中有前景的項目進行投資，進一步發(fā)展集成電路設計和生物制藥細分行業(yè)。公司投資的 89%集中在基礎設施、基礎產業(yè)和高新技術產業(yè)等政府支持的領域。通過有效的傳遞集團的戰(zhàn)略目標，確保業(yè)績達成。戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè) 下級企業(yè)投資中心決策中心財務管理中心下級公司下級公司今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團公司管理模式? 案例分析? 集團化管理的實施今日議題? 集團化管理的實施1) 風險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務控制xx集團集團化管理的核心思想 —— 努力建立一種以 “戰(zhàn)略管理為基礎，經營計劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ”為核心的管理模式。 在正確務實的風險控制理念指導下，逐步建立并完善一套有效的風險內控機制分級授權和備案規(guī)則相互獨立與相互制約機制完善風險控制方法與手段在相關業(yè)務環(huán)節(jié)上的相互獨立、相互制約。 公司目標體系是公司戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略及目標體系公司戰(zhàn)略目標的層級分解與支撐匯總體系結構公司總目標產業(yè)單元目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績目標的分解與匯總邏輯體系績效目標的設定必須是自上而下的，通過績效目標的制定使公司戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，然后，通過個人目標的達成匯總至企業(yè)目標的實現(xiàn)。（國內外的競爭者） (方案 )測戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略確認子公司制定子公司戰(zhàn)略質詢分解使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標SBU目標KPI部門目標、 KPI指標崗位職責、 KPI指標216。 行項目管理今日議題? 集團化管理的實施1) 風險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務控制明確電力開發(fā)公司風險控制理念，把有效防范和控制風險作為開展各項業(yè)務的核心內容? 即公司要在有效的風險控制之下來發(fā)展各項業(yè)務風險控制高于業(yè)務發(fā)展風險控制人人有責“以制度推動工作 ”的原則風險控制全過程管理? 要求公司的每一個員工都按照各自的崗位承擔相應的控制風險的責任，使每一項具體的控制工作都有明確的責任人；? 即所有的工作事項都要以制度作為基礎來執(zhí)行。?集團公司的分級預算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預算?二級預算的編制要求：流量、損益、權益企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質量一、經濟運行分析：投資分析，財務分析二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計充分發(fā)揮中國陽光投資集團有限公司在中國陽光集團中的主導作用確定中國陽光投資集團公司在陽光集團中的主導作用。建立共享的價值觀 股權投資不能以永久占有為目標，要擇機進行股權交易，通過變現(xiàn)，加速資金的回收和滾動發(fā)展。 2 制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向。在公司方面實行了優(yōu)勝劣汰機制。實行公司法人代表經濟責任審計制度和離任審計制度；216。%? 2023年 4月 28日，首創(chuàng)股份在上海證券交易所正式掛牌上市 ， ? 2023年 12月 15日，首創(chuàng)集團按《公司法》規(guī)定進行改制，更名為北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司。 ? 2023年 11月 19日，首創(chuàng)安泰人壽保險有限公司注冊成立。 投資銀行業(yè)務證券 基金 資產管理投資顧問 期貨 風險投資 擔保與人壽保險業(yè)務實業(yè)房地產 市政基礎設施高科技產業(yè) 商業(yè)與貿易旅游酒店 信息媒體以投資銀行業(yè)務為主導，以實業(yè)經營為基礎， “ 兩個輪子 ” 相互驅動、共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步形成了以實業(yè)為資本運作的載體，以資本運作為實業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)手段的經營特色和發(fā)展模式。專家型決策167。關系到公司長遠發(fā)展的決定167。 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加167。 強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能167。有明確的產業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應行政 人事 財務 市場經營部研發(fā) 工會戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理組織結構（舉例） 特征分析公司總經理企業(yè)發(fā)展部財務部人力資源部辦公室 信息中心下屬公司總經理規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務部門167。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓應用企業(yè)? 母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)? 日本的三菱、三井等母子公司關系 ? 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門舉例經營目標 ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業(yè)選擇? 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排組織結構（舉例） 特征分析集團公司總經理投資管理部財務部 人力資源法律、稅收 信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門167。戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育167。 集團管理模式選擇216。有些流程在執(zhí)行過程中經常出現(xiàn)人為 “短路 ”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產生；? 167。 q 發(fā)放《企業(yè)內部管理分析問卷》 份，回收調查問卷 47份，其中有效問卷 40份。公司投資多個行業(yè)，行業(yè)跨度增大，決策量和決策難度加大；?管理制度不夠完善；? 集團公司組織架構、及其主要功能設置216。人力資源167。下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力子公司財務管理模式下的各項權限劃分?總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤?總部具有財務審計監(jiān)察的權力?利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度制度優(yōu)化權?總部不干涉子公司的物資采購?總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況?總部不從事經營?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權?總部不干涉產權以外的制度條例的制定?總部不對子公司品牌、文化做要求財務管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營 活動享有高度的主權戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經營計劃和費用預算集分權關系投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管理? 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權? 下屬公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力? 母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預算審查和審批權? 對關系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風險的決定母公司具有審批權? 母公司參與重大項目的論證、審核? 短期決策和一般投資項目在總部備案? 下屬公司具有采購權? 子公司具有組織制定財務預算指標和財務預算項目類別、經營目標和業(yè)績指標的權力，總部具有指導、審核、修正和審批權? 對子公司的預算進行分部門審核和最終匯審? 總部對預算執(zhí)行結果進行最終評價? 通過董事會加強對參股企業(yè)年度經營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經營事項的管理戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務控制、人事、財務控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權限劃分投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管理權?人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到分公司 /事業(yè)部的職能部門?總部具有經營班子核心人員的任免具有推薦權和審批權，對財務總監(jiān)具有任免權?總部核