【正文】 結果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結構。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。 57 TCQ011129BJ(GB) 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個? C?，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。 54 TCQ011129BJ(GB) 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關替代品的顧客。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 —— 進行分析的關鍵包括： 、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。 46 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 47 TCQ011129BJ(GB) 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個? C?中的戰(zhàn)略選擇： ?盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。 41 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進入者 現(xiàn)有供應商 需求 進入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格 A B C D E F G 限制進入價格 競爭市場出清價格 數(shù)量 42 TCQ011129BJ(GB) 供應商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商： ?市場聯(lián)系程度。 ?供應商內部成本行為 —— 指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。同時，其他幾項也應被細致了解： ?內部經(jīng)濟，尤其是： – 成本結構（固定 /可變成本分配） – 成本行為（導致成本的因素） – 收入結構（考慮競爭者的定價） – 為各主要的顧客群服務的相關經(jīng)濟學（見下部分） – 未充分使用的產(chǎn)能 ?目標 /使命 /愿望 ?戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） ?現(xiàn)在與顧客的關系，包括： – 價值方案 – 目標細分市場 – 顧客忠誠度 ?競爭性行為（下面描述） ?與供應商和分銷商的關系 而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。投入時間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。 ?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。 ?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。利益是那些顧客認為是重要的東西。 戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的?業(yè)務系統(tǒng)?），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。 10 TCQ011129BJ(GB) 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動： ?顧客 ?產(chǎn)品 ?地理區(qū)域 ?渠道 ?垂直整合程度 11 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系： ?為顧客提供?價值方案? ?防止客戶在市場上被競爭者取代 ?建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系 ?（有時）建立與其他利益相關者的良好關系 12 TCQ011129BJ(GB) ?價值方案?清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 ?結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 29 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 30 TCQ011129BJ(GB) 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。 – 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 37 TCQ011129BJ(GB) 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調查，直接觀察交易，及消費者訪談。 然而很難構架成本曲線。不應該等到傳統(tǒng)的?三階段分析的第二階段?。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的?超額?價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定?集中?的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 ?分析利益相關者剩余 下面分別討論。 53 TCQ011129BJ(GB) 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。 60 TCQ011129BJ(GB) 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設立的三組模型： ?單獨反應模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。這些環(huán)境中，競爭反應的關鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 —— 這樣在這段時間內客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。這三個 S共同構成組織遠景。 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的。學者和顧問都在試圖用新理論彌補這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質量管理等。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者 波特模型 宏觀經(jīng)濟形勢 消費者偏好 技術 規(guī)則 供方 買方 新進入者 72 TCQ011129BJ(GB) 分析力量 傳統(tǒng)模型設定了一系列影響力量 —— 行業(yè)內的和行業(yè)外的 —— 然后推導出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。第三，假設通過分析行業(yè)，可以精確預測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結構 /行為。經(jīng)濟網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認識最不充分的一種。 我認為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把?網(wǎng)?看作一個隱喻。例如，在商務意外財產(chǎn)損失保險業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務遠遠勝過其所擁有的結構性優(yōu)勢。想想它遺漏了多少內容。然而，許多時候你不能做出那么準確的預測。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。 STI認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 致公司的大多數(shù)決定和舉措 。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應它 —— 抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。 保留競爭權力 是一個不明確的位臵。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位臵。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。 86 TCQ011129BJ(GB) 價值傳遞系統(tǒng) 因為戰(zhàn)略可能由一組構造模塊組成，我們需要分別為每個構造模塊設定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源有關的，并分別在業(yè)務概念中有特殊位臵。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。這兒有些例子。 我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。 91 TCQ011129BJ(GB) 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機 會識 別 學習型組織 結構性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠見 1級 2級 3級 4級 92 TCQ011129BJ(GB) 演講完畢，謝謝觀看！ 。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指?在該過程內?。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應，即使是?適應?環(huán)境的戰(zhàn)略。我們認為公司應該將傳統(tǒng)模型擴展為四類?構造模塊?：大賭注，真實和財務性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。這種戰(zhàn)略需要組織內各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務績效。然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位臵。其投資于學習。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。它們是：選擇戰(zhàn)略位臵，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務概念，設計價值傳遞系統(tǒng)。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 81 TCQ011129BJ(GB) 將不確定性和我們以前的模型結合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權定價模型 80 TCQ011129BJ(GB) 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。我們區(qū)分了四“級”不確定： 一級，有效預測 ，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預測，如同傳統(tǒng)模型所假設的。想想一個公司在特權關系行業(yè)用洞察力/遠見競爭對其專業(yè)服務的推動力度。知識可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務上的領先。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復雜的關系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關的廠商。 在? 關系戶 ?模型中，公司在同一市場上對待?關系戶?和對待其他公司不同。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到 40%以上。原因很簡單：行業(yè)內力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學提出的因果關系，我們將在后面說明這一點。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。同時，當更多的專家在同一個領域進行研究時 , 他們就會發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性 ,，從而進行了更多的細分。 65 TCQ011129BJ(GB) 第 7步 :監(jiān)控結果 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應該監(jiān)控戰(zhàn)略調整的結果，并作適當和必要的調整。中間交匯的地方是組織遠大的目標。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。這種情況下，可采用類似?戰(zhàn)爭游戲?的流程及博弈論等模型。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關鍵推動力量。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最