【正文】 的成功上不思進(jìn)取，無(wú)異于對(duì)客戶的剝削。 ２．我們本質(zhì)上是一家質(zhì)量至上的科技公司?？{維諾，在離開 IBM后有過(guò)一番感嘆：“誰(shuí)能否認(rèn) 360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會(huì)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)?IBM那時(shí)已覺(jué)得自己戰(zhàn)無(wú)不勝了。從 60年代到 80年代的20年間，員工人數(shù)緩慢而穩(wěn)步地從不到 10萬(wàn)人上升到 。但事實(shí)上，在這種失誤的背后是 IBM文化出了問(wèn)題，從“追求品質(zhì)第一，原則第一”的狼性文化，變成了“你好我好大家好”的羊群文化。 IBM如何從狼變成了羊 曾經(jīng)的輝煌： （ 1） 1980— 1989年，美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退中， IBM的收入?yún)s幾乎翻了一倍，稅后收入比世界上其他任何公司都更多，達(dá)到 510億美元 。他們引進(jìn)一批狼，梅花鹿在狼的追趕機(jī)制下，出現(xiàn)強(qiáng)者淘汰弱者的局面，促使整個(gè)森林的生態(tài)系統(tǒng)平衡。 ? 結(jié)論： 大企業(yè)之所以容易喪失競(jìng)爭(zhēng)力，主要原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個(gè)大船里躲起來(lái)。結(jié)果從 91年到 93年 IBM一共虧損 168億美元，等待 IBM的是分拆，分成若干個(gè)獨(dú)立的小公司去與微軟、英特爾競(jìng)爭(zhēng)?！遍L(zhǎng)此以往，對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導(dǎo)致了 IBM全公司的封閉與保守。接下來(lái)最自然的思維就是，既然我過(guò)去的成功都是在這種思維下取得的，你有什么理由要我不這么做？這種直線思維我們也許覺(jué)得很簡(jiǎn)單，但那些成功者可不這樣認(rèn)為，以至于在 1981年，IBM的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要到 1990年把收入從 400億美元擴(kuò)大到 1000億美元。 （ 2）執(zhí)行，這里強(qiáng)調(diào)行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)、不要光是坐而不言，必須起而行動(dòng)。 ７．緊密團(tuán)結(jié)、共同奮斗，杰出、勤奮的員工無(wú)往而不勝。 明確告訴所有人 : 什么是我們提倡的 什么是我們反對(duì)的 我們要建立“對(duì)與錯(cuò)”、”是與非“、“黑與白”明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)。 ? 在夜里 ,沒(méi)有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂(lè)一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽的了。這說(shuō)明我們領(lǐng)導(dǎo)者重要的使命，是按照 自然成長(zhǎng)規(guī)律 ，像狼一樣，把有獨(dú)立能力的小狼趕出去，把它們趕出去之后，它們才真正可以成為狼。在戰(zhàn)斗中有同伴受傷時(shí)，狼的第一反應(yīng)是救出傷員，不能丟下，一個(gè)都不能少，尤其是狼王 。華為的冬天可能來(lái)得更冷一些。 結(jié)論： ? 危機(jī)可以讓人有緊迫感！ ? 危機(jī)可以讓人得到成長(zhǎng)！ ? 危機(jī)可以讓人自我否定！ ? 從而實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的超越！ 經(jīng)常犯的六大錯(cuò)誤 ? 第 1大錯(cuò)誤： 過(guò)分追求完美 執(zhí)行的邏輯是行動(dòng)、修正、行動(dòng)、完善，一個(gè)差的結(jié)果也比沒(méi)有結(jié)果好。 多元化 =強(qiáng)能力 ? 第 5大錯(cuò)誤： 神化自己 看起來(lái)十分平凡的張瑞敏 ， 20多年前還是一個(gè)政府部門的小科長(zhǎng) ， 為什么他能夠把一個(gè)小廠帶成中國(guó)的榜樣企業(yè) ？ 因?yàn)楫?dāng)很多企業(yè)家都滿足于從國(guó)外進(jìn)口一點(diǎn)設(shè)備 ， 就可以把企業(yè)做得很好的時(shí)候 ， 張瑞敏已經(jīng)在砸不合格的冰箱 ， 在精心做市場(chǎng)了 。 也就是說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力包括 2個(gè)基本的培養(yǎng)機(jī)制： 企業(yè)家機(jī)制（沒(méi)有企業(yè)家的權(quán)威，就沒(méi)有企業(yè)統(tǒng)一的行動(dòng)與指揮，企業(yè)家的作用是預(yù)見性和權(quán)威性）； 員工機(jī)制（如何激勵(lì)員工行動(dòng)起來(lái)，把獨(dú)特的客戶價(jià)值執(zhí)行到極致，這就是組織執(zhí)行力）。 （ 2）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起干，培養(yǎng)更多跟自己一樣優(yōu)秀的人才。 當(dāng)松下公司研究出了開放型的三相誘導(dǎo)型電動(dòng)機(jī)，而且還擠垮了日本最大的的電動(dòng)生產(chǎn)廠家 —— 百川電機(jī)。只不過(guò)他們不會(huì)講自己沒(méi)有斗志，他們會(huì)告訴你：“這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，我們的產(chǎn)品質(zhì)量太差了，我們的服務(wù)太差了。 :59:4409:59Mar2317Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 09:59:4409:59:4409:593/17/2023 9:59:44 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , March 17, 2023 閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。 2023年 3月 17日星期五 9時(shí) 59分 44秒 09:59:4417 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 :59:4409:59Mar2317Mar23 1越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 09:59:4409:59:4409:59Friday, March 17, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :59:4409:59:44March 17, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。到底怎么辦呢？ ? 如果他是鷹，就要把他扔下懸崖，逼他重新飛起來(lái)。 ※ 有時(shí)候，你必須象這樣對(duì)待麻木了的中層經(jīng)理，他們?cè)趩T工中呆的時(shí)候太長(zhǎng)了。過(guò)去馬達(dá)都用在大機(jī)器里，但是家用電器的現(xiàn)代化趨勢(shì)，使得像電風(fēng)扇那樣的很多家電涌現(xiàn)出來(lái)，這些家電都需要用小馬達(dá)。 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) =持續(xù) 問(wèn)題： ⊙ 為什么年初的計(jì)劃，到年終就“泡湯了”？ ⊙ 為什么總經(jīng)理的指令，到了部門就走樣、打折了？ ⊙ 為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長(zhǎng)？ ⊙ 為什么自己累得要命，下屬卻無(wú)事可做？ ⊙ 為什么不知不覺(jué)下屬的責(zé)任就跑到你的身上？ ⊙ 為什么下屬說(shuō)你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說(shuō)你“心太軟”？ ⊙ 為什么有功勞就說(shuō)是自己的，有過(guò)錯(cuò)就說(shuō)是別人的？ 結(jié)論： 核心決定成??！ 沒(méi)有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不行的 3大危害： 戰(zhàn)略不落實(shí)！ 團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)！ 公司不賺錢！ 所有中層必須回答的第 1個(gè)問(wèn)題：