【正文】 篇。 接著 ． 愛(ài)多巧借香港回歸盛事 ， 將 VCD價(jià)格降到 1997元 ， 收到很好的廣告效果 。 胡志標(biāo)只用了 4個(gè)月就做到了 。 ? 在中國(guó) VCD發(fā)展史上，菲利浦公司扮演了一個(gè)重要角色。這第一批貨市場(chǎng)反應(yīng)質(zhì)量不穩(wěn)定，但很快也都賣(mài)出去了。 劉強(qiáng)要求月收入 4000元人民幣 ， 胡志標(biāo)一口答應(yīng) 。第九章 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制 教學(xué)目標(biāo)： 掌握戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備階段的內(nèi)容 掌握戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行階段的內(nèi)容 掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的評(píng)價(jià)和控制方法 教學(xué)安排： 課堂講授＋案例討論 4節(jié)課 案例分析 —— 愛(ài)多神話(huà)的興衰始末 ? 當(dāng)身為愛(ài)多的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理胡志標(biāo)因債務(wù)問(wèn)題身陷牢獄 ， 昨日的輝煌仿佛是一場(chǎng)夢(mèng) 。 一個(gè)月后劉強(qiáng)到東升上班 ， 才知道他的工資是整個(gè)東升鎮(zhèn)最高的 ， 當(dāng)時(shí)胡志標(biāo)和陳天南月工資只有 800元 。當(dāng)時(shí)VCD供不應(yīng)求，一臺(tái) VCD售價(jià)近 3000元，一臺(tái)掙1000元毛利，只要有貨就能賣(mài)出去。 1996— 1998年，菲利浦幾乎壟斷了中國(guó)VCD市場(chǎng)機(jī)芯的供應(yīng)，機(jī)芯供不應(yīng)求，當(dāng)時(shí)的情景是誰(shuí)得到了菲利浦的支持，誰(shuí)就有了賺錢(qián)的通行證。 他以年薪 150萬(wàn)元的代價(jià)請(qǐng)來(lái)了原香港長(zhǎng)城 、 樂(lè)華彩電企業(yè)的生產(chǎn)副廠(chǎng)長(zhǎng) ， 加拿大人李福光 。 另外 ， 用 “ 逼上梁山 ” 的辦法 ，將上海一家還在猶豫是否作愛(ài)多代理的經(jīng)銷(xiāo)商的電話(huà)登在報(bào)紙上 。之后步步高等企業(yè)競(jìng)相模仿用明星拍廣告，一時(shí)掀起中國(guó) VCD廣告的“功夫之爭(zhēng)”。臨出發(fā)前，愛(ài)多董事會(huì)議定了一個(gè)標(biāo)上限： 3700萬(wàn)，因?yàn)樯弦荒曛醒腚娨暸_(tái)中標(biāo)的入圍價(jià)是 3000萬(wàn)元。因?yàn)樗嘈?， 市場(chǎng)馬上要啟動(dòng)了 ， 花出去的錢(qián)會(huì)倍增地回到他的手中 。 胡志標(biāo)提出 ， 每個(gè)代理商必須繳納 300萬(wàn) — 1000萬(wàn)的保證金 ， 以證實(shí)自己的資金能力 。這一批以元老心腹為班底的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，與愛(ài)多血肉相連。 愛(ài)多似乎進(jìn)入了自己的青春歲月 。 胡志標(biāo)想把淡季作成旺季 。吳正惶說(shuō)話(huà)極富感染力 ， 雖然沒(méi)有做企業(yè)的經(jīng)驗(yàn) ， 但是工作之余常幫助企業(yè)策劃 。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新科 、 萬(wàn)利達(dá)緊緊跟隨 。 按慣例 ， 每年的 10月到下年 2月是家電銷(xiāo)售旺季 ， 看這樣的形勢(shì) ， 每個(gè)月銷(xiāo) 20萬(wàn)臺(tái)沒(méi)有問(wèn)題 。愛(ài)多漲價(jià)之后立即滯銷(xiāo)。愛(ài)多公司承諾從 1998年開(kāi)始，陸續(xù)向廣大愛(ài)多 VCD用戶(hù)推出三大工程：金碟工程、寶典工程、千店工程。 3月，第一套陽(yáng)光寶典送到了用戶(hù)手中。 明年 VCD到了排座次的時(shí)候了 ， 標(biāo)王是個(gè)心理高點(diǎn) 。 胡志標(biāo)一定要爭(zhēng)第一 ， 這是他的個(gè)性 。 這些機(jī)芯是三碟機(jī)芯 ，每賣(mài)三臺(tái)單碟 VCD才能賣(mài)出一臺(tái)三碟 VCD。 胡志標(biāo)多元化的想法是： (1)VCD行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈 ， 利潤(rùn)日見(jiàn)微薄 ， 越來(lái)越無(wú)法滿(mǎn)足品牌維護(hù)和發(fā)展需要的巨大廣告投入； (2)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn) ， 為愛(ài)多進(jìn)一步成長(zhǎng)尋找新的動(dòng)力 。 ? 考慮到欠他們那么多錢(qián)又沒(méi)有產(chǎn)品給他們賣(mài)，于是就同意了。 1999年 4月 7日 ， 愛(ài)多公司股東在媒體上以廣告的形式發(fā)表律師授權(quán)聲明稱(chēng)： “ 愛(ài)多新成立的數(shù)字視頻設(shè)備公司 、 愛(ài)多音響設(shè)備公司 (注：均是愛(ài)多新成立的生產(chǎn)多元化產(chǎn)品的公司 )均是未經(jīng)廣東愛(ài)多電器公司董事會(huì)授權(quán)和批準(zhǔn)開(kāi)辦的 ， ?? 愛(ài)多電器公司股東保留追究上述公司開(kāi)辦者法律責(zé)任的權(quán)利 。 愛(ài)多債主中最先采取法律行動(dòng)的是供貨商們 。4月 ， 中山市中級(jí)人民法院派人去北京國(guó)家商標(biāo)總局 ， 發(fā)現(xiàn)早在 1998年底愛(ài)多商標(biāo)已被外地法院查封 ， 原告是珠海兩家企業(yè)涉及標(biāo)的 1000萬(wàn)元 。 (五 )“軟禁”總裁 ? 在應(yīng)付供貨商 、 銷(xiāo)售商之外 ， 另一股巖漿噴涌而出 。 公司從去年下半年起就很少生產(chǎn) VCD機(jī) ，轉(zhuǎn)為以生產(chǎn)電話(huà)機(jī)為主 。 ? (2)產(chǎn)品和品牌的矛盾十分突出 。 在愛(ài)多發(fā)展最快的這兩年里 ，他是愛(ài)多內(nèi)部的第三只眼 ?！焙緲?biāo)說(shuō)：“不可能吧。 以往每個(gè)月一兩千萬(wàn)的回款 ， 一下子跌到五六百萬(wàn) ， 有一個(gè)月只有 100來(lái)萬(wàn) ?！? ? 但幾天之后， B計(jì)劃就已經(jīng)轟轟烈烈地開(kāi)始運(yùn)作起來(lái)了。他準(zhǔn)備在全國(guó)各主要城市召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)展示會(huì)，并以此吹響愛(ài)多進(jìn)軍多元化的號(hào)角?！钡@時(shí)已經(jīng)是 1998年 7月了。林瑩向他反復(fù)灌輸?shù)囊粋€(gè)觀(guān)點(diǎn)就是：沒(méi)有人才的上檔次就沒(méi)有企業(yè)的上檔次，愛(ài)多一定要引進(jìn)高素質(zhì)的人才。 ” 開(kāi)價(jià)當(dāng)然比做記者高很多 。 20世紀(jì)最后 5年 ，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速的 5年 ， 也是民營(yíng)企業(yè)前仆后繼的 5年 。 1．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu) ? 在行業(yè)處于發(fā)展階段 ， 外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)不激烈的條件下 ， 企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量 ，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式 。 正如葛洛夫所言 ， 這是一個(gè) “ 只有偏執(zhí)狂者才能生存 ” 的年代 。 公司主管必須樹(shù)立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識(shí) ， 把公司活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上 ， 注意力集中在公司的價(jià)值鏈上 。 只有通過(guò)樹(shù)立明確的目標(biāo) ， 有效地溝通 ， 并利用跨職能部門(mén)的組織機(jī)構(gòu) ， 才能突破樊籬 ， 使組織的各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn) 。 如此公司常常陷于被動(dòng) ， 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話(huà) 。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。 ? 制度。 ? 技能。 六、戰(zhàn)略實(shí)施成功的五要素 ? 始終如一的顧客取向 ? 持續(xù)的改善 ? 員工的整體性 ? 理念和價(jià)值 ? 執(zhí)行的堅(jiān)決性 始終如一的顧客取向 ? ① 專(zhuān)業(yè)化； ? ② 集中精力； ? ③ 高質(zhì)量； ? ④ 制造一次性效果 ， 避免可替換性； ? ⑤ 快速適應(yīng)； ? ⑥ 國(guó)際化； ? ⑦ 制造可見(jiàn)的能力 。 ? 績(jī)效責(zé)任制與工作責(zé)任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來(lái)使職工的行為符合企業(yè)的預(yù)期。Silva提出理解和體貼下屬的四原則： ? 不要不與下屬交談，就認(rèn)為自己已經(jīng)知道他們的需要和期望； ? 不要以一種面孔或態(tài)度對(duì)待所有的下屬，因?yàn)檫@只能表明你對(duì)他們不感興趣； ? 不要因?yàn)橄聦俜稿e(cuò)誤就將他們看死，對(duì)他們的進(jìn)步要公開(kāi)表?yè)P(yáng)，對(duì)于他們的退步要幫助查找原因； ? 不要要求所有下屬都要與你想的一樣，這只回傷害他們的創(chuàng)造性和獨(dú)立思考的積極性。 ? 三、世界一流企業(yè)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) ? 美國(guó)最佳公司的八個(gè)標(biāo)準(zhǔn) ? 面向行動(dòng)； ? 接近顧客并了解他們的需求； ? 促進(jìn)管理的獨(dú)立性和企業(yè)家精神； ? 通過(guò)發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)率； ? 領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以公司價(jià)值觀(guān)為動(dòng)力； ? 揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)； ? 組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，工作人員精干； ? 集權(quán)與分權(quán)并舉 ——《追求卓越》 ? 麥肯錫 ——判斷優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志 ? 圍繞如何建立市場(chǎng)領(lǐng)先地位，制定目光遠(yuǎn)大的公司戰(zhàn)略； ? 管理層以高水平的業(yè)績(jī)目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展； ? 具備強(qiáng)烈的效益理念； ? 極為簡(jiǎn)明的組織結(jié)構(gòu)； ? 公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)管理技能； ? 良好的人力資源管理制度。 2023年 3月 下午 2時(shí) 5分 :05March 16, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 2023年 3月 16日星期四 下午 2時(shí) 5分 24秒 14:05: 1楚塞三湘接，荊門(mén)九派通。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 3月 16日星期四 下午 2時(shí) 5分 24秒 14:05: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。 2023年 3月 16日星期四 2時(shí) 5分 24秒 14:05:2416 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 下午 2時(shí) 5分 24秒 下午 2時(shí) 5分 14:05: 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 , March 16, 2023 雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。 ? （ 2）企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式 ? 戰(zhàn)略支持型文化：企業(yè)文化的導(dǎo)向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。 4．人員控制 ? 當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí) ， 一般可以采用以下的手段加以解決： ? (1)實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃 ， 改善工作分配 ， 提高關(guān)鍵崗位上的：人員的能力； ? (2)改進(jìn)上下級(jí)的溝通 ， 使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用 ， 將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)； ? (3)建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì) ， 促成同事間的互相控制 。 員工的整體性 ? ① 網(wǎng)絡(luò)化組織； ? ② 取消等級(jí)制度 ， 制造扁平結(jié)構(gòu)； ? ③ 樹(shù)立個(gè)人責(zé)任心； ? ④ 集體領(lǐng)導(dǎo)； ? ⑤ 制造信息紐帶； ? ⑥ 傾聽(tīng)／贊揚(yáng) /認(rèn)可； ? ⑦ 拿出些時(shí)間給員工； ? ⑧ 開(kāi)拓成功的領(lǐng)域 —— 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃； ? ⑨ 系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎(jiǎng)金； ? ⑩ 通過(guò)更好的培訓(xùn)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。松下幸之助認(rèn)為，每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來(lái)的，是長(zhǎng)期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。 ? 風(fēng)格。麥肯錫的 7——S模型提醒世界各國(guó)的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來(lái)忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺(jué)、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行階段 ? 一 、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境 ? 二 、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng) ? 三 、 發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用 一 、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境 ? 多用正向激勵(lì) ,慎用負(fù)向激勵(lì) ,激勵(lì)重在行動(dòng) ? 結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部 （ 目標(biāo) ） 以人為本：領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵 （ 中心 ） 一次做對(duì)：習(xí)慣成自然 （ 態(tài)度 ） 靈活創(chuàng)新：權(quán)變?yōu)殪`魂 （ 方法 ） ? 給高業(yè)績(jī)以充分回報(bào) ， 目標(biāo)管理利弊： ? 目標(biāo)明確 ， 采取結(jié)果導(dǎo)向 ， 允許過(guò)程多樣化 ? 結(jié)果難衡量或一衡量出來(lái)會(huì)有破壞性 ， 因果關(guān)系確定 ， 可建立保證體系 二 、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng) ? ： 政策的無(wú)為而無(wú)不為 ? 防止正式渠道報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)的過(guò)濾作用 ， 走動(dòng)管理法搜集非正式信息 ? 統(tǒng)計(jì)信息有數(shù)字性感覺(jué) ， 報(bào)告會(huì)有問(wèn)題實(shí)質(zhì)性感覺(jué) ， 會(huì)談?dòng)兄庇^(guān)感覺(jué) 三 、 發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用 ? ? ? 不要用推行新戰(zhàn)略來(lái)詆毀原有戰(zhàn)略 ? 即時(shí)響應(yīng)要果斷 ， 時(shí)間允許時(shí)要集思廣益 四、戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)因素 ——麥肯錫 7— S模型 ? 二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽(tīng)夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說(shuō)法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。 要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài) ， 必須使用 “ 雙環(huán)路 ” 的監(jiān)控體系 ，對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估 。 只有這樣 ， 才能使公司在市場(chǎng)上立于不敗之地 。 另外 ， 必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng) ， 保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部暢通 ， 并使其能得到妥善的處置應(yīng)用 ，能為經(jīng)營(yíng)