【正文】 。 愛多常常拖欠 ， 有時拖上半年或是 1年 。 數(shù)千愛多員工大部分離開工廠 。 一位忠心的經(jīng)銷商拿來 100萬元現(xiàn)金 ， 才解了燃眉之急 ?！皬V信”事發(fā)后，香港銀行停開信用證，公司一下子少了 1億多元的周轉(zhuǎn)資金，立即陷人財務(wù)危機。 然而 ， 從愛多電器有限公司的資金 、 管理和技術(shù)等力量來看 ， 愛多還沒有實施多元化的實力 。胡志標將報告放在一邊，說：“我會考慮的。 基本上把上半年的贏利吃掉了 。讓他從財務(wù)的角度提提意見?！? 在胡志標心目中，財務(wù)就是保險柜。事實上以愛多當(dāng)時的風(fēng)頭，不這樣做就會顯得很沒有檔次。 愛多員工的大進大出就是這樣 。他把“財”和“才”作為一對矛盾的兩個方面，并且認為是對立的，是此消彼長的。 愛多對外形象也顯得很 “ 知識化 ” 了 。 為什么中國的民營企業(yè)成得也快 ，敗得也快 ?有什么共性 ? ? [選自祁軍主編： 21世紀商學(xué)院 MBA— 中國實戰(zhàn)案例 》 (下 )， 中山大學(xué)出版社 2023年版 。 3．縱向整合戰(zhàn)略 ? 在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈 ,為了減少競爭的壓力 ， 企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力 ， 或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。 2．不合時宜的假設(shè)前提 ? 有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯誤的前提條件之上 ， 或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)進行更新 。 4．盲目擴張自損價值 ? 公司往往不顧自身條件而一味求多元化 ，盲目進入一些自己陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ， 結(jié)果往往遭遇到失敗 ， 反而削減了公司的價值基礎(chǔ) 。 ? 在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息 ， 在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系 。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司。 麥肯錫 7— S模型 共同價值觀 結(jié)構(gòu) 人員 戰(zhàn)略 技能 制度 作風(fēng) ? 戰(zhàn)略。兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。如果不接受訓(xùn)練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。 理念和價值 ? ① 企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉； ? ② 企業(yè)文化：運作比寫下來更重要； ? ③ 框架：企業(yè)的游戲規(guī)則； ? ④ 接受反面意見 ， 制造緊張氣氛； ? ⑤ 強硬的決定也要做 —— 不要猶豫； ? ⑥ 問題的等級結(jié)構(gòu)方案； ? ⑦ 計劃就是用來改動的； ? ⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法 ——高速市場營銷。 二 、 戰(zhàn)略評價與控制過程 ? ： 關(guān)鍵要素 ? ： 容差范圍 ? ? ? 三 、 戰(zhàn)略實施過程激勵管理 ? ？ 如：以發(fā)案率和破案率作為地方治安與公安工作優(yōu)劣考核指標 ， 結(jié)果出現(xiàn) “ 不破案就不立案 ” ? ? 第四節(jié) 戰(zhàn)略實施中的問題 ? 一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施 ? 二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施 ? 三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標準 ? 一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施 ? 企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別 傳統(tǒng)管理者 企業(yè)家 集中于當(dāng)前目標 集中于未來 事后行為 事先準備 限制別人參與 提倡參與 憎恨自以為無所不知的人 尋找優(yōu)秀人才 解決問題 提供幫助 控制信息 傳遞信息 忽視沖突 調(diào)解沖突 可能認識成績 迅速賞識成績 只給小組提建議 堅守承諾 ? 企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者在戰(zhàn)略問題上的思考次序不同 傳統(tǒng)管理者 典型企業(yè)家 ? 我控制的資源是什么？ 機會在哪里？ ? 什么結(jié)構(gòu)決定了我 我怎樣向這個機會 ? 企業(yè)與市場的關(guān)系？ 投資？ ? 在我力所能及范圍內(nèi)， 我需要什么資源？ ? 我怎樣使各種因素的 我怎么取得對這種 ? 沖擊最小化？ 資源的控制？ ? 什么機會是適當(dāng)?shù)模? 什么結(jié)構(gòu)是最好的？ ? 案例分析： ? 一個優(yōu)秀總經(jīng)理的標準是什么呢？聯(lián)想集團總經(jīng)理柳傳志說：“有三條最為關(guān)鍵：第一條是，他應(yīng)具有極強的進取心，對事業(yè)忠誠；第二條是具有審時度勢的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知自明，能搭班子、帶隊伍。 ? 戰(zhàn)略制約型文化：企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵觸，成為戰(zhàn)略實施的一個障礙。 14:05:2414:05:2414:053/16/2023 2:05:24 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , March 16, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 2時 5分 24秒 下午 2時 5分 14:05: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 2時 5分 :05March 16, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 14:05:2414:05:2414:05Thursday, March 16, 2023 1知人者智，自知者明。 :05:2414:05:24March 16, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 16日星期四 下午 2時 5分 24秒 14:05: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ? （ 2）形成“崇拜式”文化的熱烈氛圍 ? 這種氛圍對于企業(yè)上下形成共識，保證大家認識的一致性具有積極作用。Hickman and Michael A 績效控制系統(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益；根據(jù)效益對那些實現(xiàn)績效的人員給予獎勵 ， 對沒有完成績效的人給予懲罰 。 ? 合作式管理 ? 指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。 但經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少公司的高級主管要么剛愎自用 、 要么優(yōu)柔寡斷 ， 對一些基本原則置之不理 ， 無法提供在公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時需要的強有力的領(lǐng)導(dǎo)才干 。 首先要界定戰(zhàn)略氛圍 ， 找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系；然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合 。 3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢 ? 公司一時的強勢不可能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ， 在激烈市場競爭中終究落人下風(fēng) 。 三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤 ? 1．對競爭環(huán)境判斷失誤 ? 2．不合時宜的假設(shè)前提 ? 3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢 ? 4．盲目擴張自損價值 ? 5．受制于組織結(jié)構(gòu) ? 6． 失控 ? 7． 領(lǐng)導(dǎo)失效 1．對競爭環(huán)境判斷失誤 ? 要避免對競爭環(huán)境的誤判 ， 首先 ， 需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化 。 這時 ,企業(yè)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 ,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng) 。 到底是不是必然的 ?成功與失敗點在哪里 ?如果你是胡志標有沒有別的更好的選擇 ? ? 3． 從愛多看中國民菅企業(yè) 。 ? 有一次胡志標看中了一個前來采訪他的記者《 南方周末 》 的李清飛 ， 二人一夜長談之后 ，胡志標說： “ 來愛多吧 ， 幫我炒作新聞 。 ? 胡志標對文化人刮目相看與林瑩有很大關(guān)系。今后我主要在家里抓采購和財務(wù)。比如說， 1998年 6月，眾廠家攜手在上海推出 VCD的時候，按照胡志標的性格，要做行業(yè)的領(lǐng)頭羊，責(zé)無旁貸。這是一個龐大的系統(tǒng)工程，不是一兩個部門能操作得了的。 ? 緊接著 ， 不恰當(dāng)?shù)奶醿r政策使愛多回款立即受阻 。等財務(wù)經(jīng)理老黃知道后，拿著賬本去找胡志標：“胡總，我算了一下，依現(xiàn)在這樣的降幅，我們有的機型已接近成本，有的機型己跌破成本，賣一臺虧一臺。 他 1997年春節(jié)后第一天到愛多上班 ，1998年底離開 。 (二 )深層次原因 ? (1)愛多電器有限公司在迅猛發(fā)展和高速膨脹的同時 ， 沒有及時建立起健全和高效的管理機制 ， 例如基礎(chǔ)管理較為薄弱 ，公司運作制度不夠健全 ， 缺乏一支高素質(zhì)的中層管理隊伍 ， 管理缺乏透明度 ，沒有建立起有效的監(jiān)督機制 ， 等等 。 去年以來 ， 國內(nèi) VCD影碟機競爭白熾化 ， 愛多電器有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)品VCD機微利經(jīng)營 ， 無法承受龐大的廣告費用開支 。 愛多倉庫產(chǎn)品 、 生產(chǎn)線 、 公司汽車等財產(chǎn)被查封一空后 ， 5月 12日 ， 珠海法院和江門法院查封了愛多辦公樓 。1999年初 ， 有當(dāng)事人要求查封愛多商標 。 (一 )債務(wù)危機 ? 揭開愛多好看的表面 ， 人們發(fā)現(xiàn)其實在 1999年春節(jié)前后 ， 就有債主聚集中山要求還款 。 最先是從股東分裂的公開化開始的 。這個網(wǎng)絡(luò)剛剛建起來，愛多電器的經(jīng)銷商們由于VCD斷貨沒有 VCD可賣，紛紛要求銷售愛多電話。之后 ， 愛多視頻設(shè)備公司 、 愛多音像設(shè)備公司等公司相繼成立 。 1997年底 ， 愛多采購了 25萬套索尼機芯 ，占用資金四五千萬元 。 (三 )營銷戰(zhàn)役 ? 愛多擅長發(fā)動營銷戰(zhàn)役 。 ” 他說： “ 對 ， 這是對愛多的最大威脅 。 2月，第一本影視雜志問世。 B計劃在降價之外，提出使消費者的投資增值，將愛多 VCD用戶組成一個愛多陽光服務(wù)網(wǎng)。同行沒有跟進。 ? A計劃的另一個后果是愛多 VCD供不應(yīng)求 ， 很多商場斷貨 。 五種型號 VCD全面降價 ， 平均降幅 25％ ， 立即引發(fā)購買熱潮 。 吳正惶的講話緊緊扣住市場 ， 從市場的角度出發(fā) ， 闡述企業(yè)應(yīng)如何包裝 、 如何宣傳 ， 為企業(yè)的市場策略服務(wù) 。 愛多有 10萬臺機子睡在倉庫里 。 ? 1996年底 。這批人有10人之多。 為了使代理商的素質(zhì)跟上企業(yè)進步 ， 胡志標準備對代理商進行大換血 。 其實 ， 這時胡志標手里只有 1000多萬資金 ， 但是他敢投 8200萬的廣告 。 ? 有一位記者發(fā)現(xiàn)，胡志標名字就蘊含著“志在中標”的意思，這是個有趣的事。 1996年底，愛多請國際影星成龍拍廣告“愛多 VCD，好功夫”，這就是著名的功夫