競爭戰(zhàn)略課件(完整版)
【正文】 0億元以上。 國美“吃”供貨商的贏利模式 ? 即國美以低價銷售的策略吸引消費者從而擴大銷售規(guī)模，然而低價帶來的贏利損失并非由國美獨自承擔(dān)，相反的，國美將其巧妙地轉(zhuǎn)嫁給了供貨商，以信道費、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤以彌補消費損失。如果飯菜味道不好、服務(wù)不周到，僅僅是“光頭”因素是不能長久得到廣大顧客的青睞的。該事件對沃爾瑪?shù)穆曌u造成了嚴(yán)重負(fù)面影響，時至今日，不僅沒有平息，反而有愈演愈烈的趨勢，最新消息稱，沃爾瑪已將賄賂事件的內(nèi)部調(diào)查擴展至中國、巴西、印度等國。 思考題：內(nèi)憂外患下沃爾瑪?shù)蛢r策略能否為繼？ ? 2023年以來，全球各主要經(jīng)濟體面臨經(jīng)濟增長乏力的困境，消費零售行業(yè)成為了最受負(fù)面影響的行業(yè)之一。 ? 據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有 3%，而競爭對手則需要 %~5%?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。 ? 顧客總成本 =貨幣成本（ Moary Cost） +時間成本（ Time Cost） +體力成本（ Energy Cost） +精力成本（ Psychic Cost） ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先何種“成本”？？？？ ：價值鏈與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 3. 成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價值鏈系統(tǒng)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ：沃爾瑪?shù)某晒χ? 零售業(yè)是一個競爭十分慘烈的行業(yè) 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于 1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)?！睘榇?，他要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度要堅決。價格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準(zhǔn)確地收取價款。在商店發(fā)出訂單后 24小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的貨架上。 營銷成本低 ? 沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創(chuàng)意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。即便像沃爾瑪這樣規(guī)模龐大、實力雄厚的跨國性零售業(yè)巨頭也無法幸免。今年以來，沃爾瑪投入到內(nèi)部調(diào)查的費用已經(jīng)高達 9800萬美元?！肮忸^舉措”只能暫時吸引人，真正想贏得顧客還得在味道和服務(wù)上下功夫。低價策略帶來的強大的銷售能力使得供貨商對國美更加依賴，于是國美的議價力得到進一步提高 ——以更低的價格采購貨物，同時以更低的價格銷售，這種非主營業(yè)務(wù)贏利的模式也便如此不斷循環(huán)。 ? 經(jīng)過計算，國美在 2023年到 2023年間，其占用供貨商總額 ，通過非主營業(yè)務(wù)賺取供貨商 。 ? 請結(jié)合已經(jīng)講授過的戰(zhàn)略類型，思考國美電器的應(yīng)對之策。近三年來，年均住宅銷售規(guī)模在 6萬套以上， 2023年公司實現(xiàn)銷售面積 1075萬平米，銷售金額 1215億元，2023年銷售額超過 1400億。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)八次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。為此，韓偉決定向信用社貸款 15萬元作為追加投資，把“許淑芬養(yǎng)雞專業(yè)戶”升級為“韓偉養(yǎng)雞廠”。”此后，韓偉把所有的心思都放在養(yǎng)雞產(chǎn)業(yè)上。達到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。 海爾堅持做了 7年冰箱才開始多元化。 ? 這樣新定位的背景是，萬科早期靠郊區(qū)大盤成功，而今天即便是在偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)接合部，純住宅用地也越來越少，萬科模式與城市發(fā)展脫節(jié)的挑戰(zhàn)。 2023年 12月 26日，萬科正式提出“ 5S服務(wù)”的概念，圍繞居住、購物、度假、辦公、文化五大方面，從“房屋建造銷售商”轉(zhuǎn)型“城市配套服務(wù)商”。 ? 萬科選擇內(nèi)地移民比較多的國家和城市做海外市場，在海外發(fā)展策略和國內(nèi)是一樣的，并非以投資客為主，而是以自住為主。 五、大規(guī)模定制戰(zhàn)略 大規(guī)模定制（ Mass Customization）類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。萬科稱，入股的目的是為了更好地滿足公司客戶在金融服務(wù)方面的需求，尤其是社區(qū)金融服務(wù)上的需求。 ? 多次內(nèi)部檢討后，萬科重新定義自己是“城市發(fā)展的配套服務(wù)商”，“你不給它做配套服務(wù)怎么得到發(fā)展的機會呢？”萬科已經(jīng)聘請麥肯錫做“萬科未來十年”的戰(zhàn)略咨詢。海爾多元化前期的成功與后期的失敗即為例證。 2023年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務(wù)公司，為進入國際資本市場奠定基礎(chǔ) ,為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。同樣，善于在行業(yè)內(nèi)運作資本的紡織企業(yè)依然是紡織企業(yè)，并不是一個優(yōu)秀的企業(yè)。這樣的發(fā)展思路也帶來了企業(yè)的急劇膨脹， 1992年，韓偉意識到成立韓偉集團的時機到了，就特地把集團成立儀式安排在人民大會堂。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)
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