【正文】 1,000 3 5,000 4 2,500 25,00 四月份 總量 5,000 5,000 5,000 5,000 1 主生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)品計(jì)劃的關(guān)系 33 批量（ Lot size） = 50 units 時(shí)期 預(yù)測(cè) 預(yù)計(jì)可用庫存 40 主生產(chǎn)計(jì)劃 1 30 2 30 3 30 4 30 5 30 6 30 10 30 0 20 40 10 50 50 50 2 做初步的主生產(chǎn)計(jì)劃 預(yù)計(jì)可用庫存 Projected Available Balance 計(jì)算公式是 :現(xiàn)有庫存量 需求量 +預(yù)計(jì)入庫量 期初庫存： 40 34 粗產(chǎn)能計(jì)劃?rùn)z查的是關(guān)鍵性的物料是否足以支持初步的主生產(chǎn)計(jì)劃，并對(duì)瓶頸處產(chǎn)能提出預(yù)警。 產(chǎn)能可以通過計(jì)算得到 1）額定產(chǎn)能（ Rated capacity） 2）實(shí)例產(chǎn)能（ Demonstrated Capacity） 二、短期生產(chǎn)能力計(jì)算 51 額定產(chǎn)能 = 可用時(shí)間 x 利用率 x 效率 某工作車間由 3臺(tái)機(jī)器組成，每臺(tái)機(jī)器每周工作 5天，每天 8小時(shí)，假設(shè)利用率是 75%，效率是 110%，那么該工作車間的周額定產(chǎn)能是多少？ 可用時(shí)間 = 額定產(chǎn)能 = 3 臺(tái)機(jī)器 x 8 小時(shí) /天 x 5 工作日 /周 = 120 小時(shí) /周 120 x 75% x 110% = 99 小時(shí) 52 9:00 準(zhǔn)時(shí)到公司上班 9:009:30 處理郵件和批復(fù)一些單據(jù) 9:3010:30 公司高層例會(huì) 10:3011:30 和銀行家 Andre商談融資事宜 11:3012:00 驅(qū)車到某酒店 12:0013:00 和政府部門官員共進(jìn)午餐，并商討新區(qū)開發(fā)事項(xiàng) 13:0013:30 返回公司 13:3015:00 就成立新的研發(fā)部門進(jìn)行論證 15:0017:00 和 4個(gè)下屬分別進(jìn)行 Q2績(jī)效總結(jié)和下半年規(guī)劃 17:0018:00 項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)例會(huì) 18:00 下班 某公司高管 LEO的一天 這是秘書 Amanda為公司行政總裁 LEO安排的一天行程，有沒有欠妥的地方？并就這個(gè)話題，討論在制定產(chǎn)能計(jì)劃時(shí)需要注意的地方 53 三、產(chǎn)能需求計(jì)劃 CRP 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)資料 主生產(chǎn)計(jì)劃 車間資料 基準(zhǔn)日程資料 產(chǎn)能需求計(jì)劃 已生產(chǎn)未入庫 資料 車間排程 54 四、產(chǎn)能管理注意事項(xiàng) ? 定期保養(yǎng)設(shè)備，避免突發(fā)性故障 ? 對(duì)于容易損耗的設(shè)備零件，應(yīng)備有庫存 ? 保證上線物料質(zhì)量，避免臨時(shí)換料 ? 培訓(xùn)員工，保持人事穩(wěn)定 ? 加強(qiáng)品質(zhì)管理 ? 盡可能減少設(shè)備調(diào)試時(shí)間 55 五、制造周期的構(gòu)成 Setup Run Wait Move Lead Time 排隊(duì) (queue) 等待開始操作的時(shí)間 設(shè)備調(diào)整 (setup) 運(yùn)行（ run) 等待 (wait) 移動(dòng) (move) 設(shè)備調(diào)試的時(shí)間 操作時(shí)間 操作后等待的時(shí)間 每個(gè)操作之間的移動(dòng)時(shí)間 Queue 56 六、訂單安排 決定每張訂單在每個(gè)車間或者工序上線和下線的具體時(shí)間 ? 計(jì)算各個(gè)車間所需的操作時(shí)間 ? 操作時(shí)間 =設(shè)備調(diào)整時(shí)間 +運(yùn)作時(shí)間 ? 考慮排隊(duì)、等待和移動(dòng)時(shí)間 57 思考 計(jì)劃員小王接到 3張新訂單 ABC，距離交貨期都是 40個(gè)工作小時(shí)。 ? 在提前期內(nèi)需求的變化。 公司高層聽說 ERP可以提高企業(yè)工作效率，在生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃方面能為企業(yè)帶來幫助。 ? 期望的客戶滿意度。 8小時(shí) 車間 1 8小時(shí) 車間 3 8小時(shí) 車間 4 訂單 A 最佳工藝路線 訂單 B 4小時(shí) 車間 1 2小時(shí) 車間 2 6小時(shí) 車間 5 訂單 C 16小時(shí) 車間 3 16小時(shí) 車間 4 8小時(shí) 車間 5 Day+1 Day+2 Day+3 Day+4 Day+5 車間 1 2 6 8 8 8 車間 2 8 8 8 8 8 車間 3 8 8 8 0 8 車間 4 8 8 8 8 8 車間 5 8 8 8 8 8 每個(gè)車間每天的可用產(chǎn)能 58 七、訂單排產(chǎn)的方法 從前往后排產(chǎn) （ Forward scheduling） : 從后往前排產(chǎn) （ Backward scheduling） : 在物料充裕的前提下，盡量占用前面閑置的產(chǎn)能 按照客戶期望的交貨期，根據(jù)生產(chǎn)周期倒排 59 八、緊急訂單處理方式 ? 避免無謂的加急訂單 ? 確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更原則” ? 預(yù)留少量產(chǎn)能應(yīng)對(duì)急需 ? 利用半成品、成品庫存應(yīng)對(duì)急單 ? 加班、外包 ? 分批交貨 ? 制訂緊急訂單、插單的處理流程 60 重疊生產(chǎn)就是在上一個(gè)操作沒有整批完成的前提下，部分產(chǎn)品就開始下一個(gè)操作 Example: 某操作采取重疊的辦法，把 100的量分為 70和 30，該操作需要 2個(gè)步驟，第一個(gè)步驟，設(shè)備調(diào)試（ setup）時(shí)間是 60分鐘，運(yùn)行時(shí)間是 3分鐘 /pc，第二個(gè)步驟，設(shè)備調(diào)試時(shí)間是 60分鐘，運(yùn)行時(shí)間 2分鐘 /pc。 ? 沒有被任何訂單占用庫存或者預(yù)留就是可確認(rèn)量 AvailabletoPromise（ ATP) 二、主生產(chǎn)計(jì)劃和訂單確認(rèn) (ATP) 主生產(chǎn)計(jì)劃 AvailabletoPromise 可確認(rèn)量 客戶訂單 時(shí)間 Units 36 wk1 wk2 wk3 wk4 wk5 銷售預(yù)測(cè) 50 50 50 50 50 已確認(rèn)交貨訂單 60 40 30 30 10 預(yù)計(jì)庫存 計(jì)劃產(chǎn)出量 ATP 期初庫存： 100 lot size： 100 90 40 40 90 100 100 40 30 60 40 當(dāng)前時(shí)期的 ATP = 目前庫存 +當(dāng)期產(chǎn)出量 下一個(gè)產(chǎn)出量之前的客戶訂單量 其他時(shí)期的 ATP =當(dāng)期產(chǎn)出量 下一個(gè)產(chǎn)出量之前的客戶訂單量 1 ATP的計(jì)算方法 37 BOM 層次 時(shí)間 大塊產(chǎn)品或子裝配件 中間體或裝配件 中間體或組件 組件 原料 0 1 2 3 4 5 最短的 MPS 計(jì)劃跨度為“ 已計(jì)劃累計(jì)提前天數(shù)” . 2 計(jì)劃跨度（ Planning Horizon） 最終產(chǎn)品 38 3 時(shí)間區(qū)域 Frozen 凍結(jié)期 客戶訂單 一般不接受主生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng) Slushy 泥濘期 客戶訂單和預(yù)測(cè) 可以變動(dòng)主生產(chǎn)計(jì)劃，但會(huì)產(chǎn)生額外費(fèi)用 Liquid 流動(dòng)期 預(yù)測(cè) 可以在產(chǎn)品計(jì)劃的范圍內(nèi)，變動(dòng)主生產(chǎn)計(jì)劃 39 有二種需求 獨(dú)