【正文】 建議，減少下屬公司戰(zhàn)略決策的失誤。為了激勵高層管理人員，可以采用高層持股、期股、期權的方式經(jīng)營，以提高經(jīng)營質量和效率，激勵管理人員。引進外部股東，變上級職能部門管理為董事會管理，變更公司管理體制，將使 XX公司的決策更加獨立和市場化！23XX公司需要引進巨量資金。XX公司組織管理體系設計匯報 1 組織管理體系設計的目標XX公司組織管理體系設計2 組織管理體系設計研究3 知識經(jīng)營和學習型組織4 戰(zhàn)略性人力資源管理1 組織管理體系設計的目標XX公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、證券化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業(yè)發(fā)展的 DNAXX公司的戰(zhàn)略定位確立了企業(yè)的發(fā)展方向，組織管理體系必須支撐企業(yè)的發(fā)展國際水準的開發(fā)理念的研究和實踐開放的資本、技術、產(chǎn)業(yè)平臺建設吸引資源的多贏的項目策劃和投資資源整合增值的運作模式探索創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)運作標準的探索、制定和推廣符合戰(zhàn)略的多產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈運作企業(yè)的發(fā)展方向多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化證券化市場化國際化組織管理設計目標不同階段組織管理體系設計的目標重點多元化產(chǎn)業(yè)化集團化專業(yè)化市場化國際化證券化以多元化為開端XX地區(qū)開發(fā)投資中除了各產(chǎn)業(yè)項目建設之外還包括大量基礎設施和生態(tài)環(huán)境建設、需要巨量的資金投資來支持，單純依靠自身力量不可能支撐必須的基礎投入，引入外部資源是必然選擇。一次性地以較低的土地作價引進較多外部資金的做法并不明智。功能性和專業(yè)類公司可以鼓勵員工入股，通過鼓勵公司中高層管理人員和普通員工入股，實現(xiàn)對員工的激勵，也可以充分吸引社會資金入股，實現(xiàn)這類公司決策權力充分下放，最大程度市場化。對 XX基礎設施建設的戰(zhàn)略價值對 XX公司項目招商和管理的戰(zhàn)略指導價值多元化 集團化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場化 國際化證券化XX公司以后的管理模式到底選擇哪種模式：集團公司型或是投資管理公司型？集團公司型必要性優(yōu)點不足實施要求投資管理公司型在做強主業(yè)階段很有必要便于發(fā)揮集團各部分協(xié)同效應，有利于主業(yè)核心能力的培養(yǎng)削弱下屬公司或部門的獨立性和主觀能動性，易得大企業(yè)病總部各職能部門必須建立強有力的管理、控制、監(jiān)督能力權屬子公司受到 XX公司領導班子成員的個人領導，控制也相對有效；子公司能發(fā)揮主觀能動性集團各部分不易發(fā)揮協(xié)同效應，不易培養(yǎng)主業(yè)上的核心能力隨著公司業(yè)務的不斷拓展，必須要有足夠的高級管理者來實施對子公司的有效控制在整合產(chǎn)業(yè)價值鏈資源階段很有必要多元化 集團化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場化 國際化證券化集團公司和國有投資公司的定義并不矛盾，關鍵是投資的主體 輔助產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)上市兼并收購產(chǎn)業(yè)投資風險投資產(chǎn)業(yè)平臺 資本平臺投資途徑規(guī)模拓展資本支持產(chǎn)業(yè)拓展產(chǎn)業(yè)退出產(chǎn)業(yè)調整多元化 集團化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場化 國際化證券化XX公司必須有對接資本市場的平臺，才能為宏大長遠的 XX開發(fā)提供強大的資金保障！XX開發(fā)將帶來無數(shù)商業(yè)機會，包括促進 XX開發(fā)和服務于 XX開發(fā)的諸多產(chǎn)業(yè)機會；在一段時間的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營基礎上， XX公司的產(chǎn)業(yè)化重點應放在 XX開發(fā)的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，有利于推動 XX地價上升，而不應是供應環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營！XX公司應加大提升 XX地價的支柱產(chǎn)業(yè)的培育，逐漸通過出售、股權分離等方式從供應環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)退出，并有計劃地包裝下屬企業(yè)上市，對接資本市場，為 XX開發(fā)吸納更多資源！XX公司產(chǎn)業(yè)化XX公司產(chǎn)業(yè)化：培育支柱產(chǎn)業(yè)、建立資本平臺多元化 集團化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場化 國際化證券化XX公司產(chǎn)業(yè)化的途徑?XX發(fā)展戰(zhàn)略的第一階段在 XX外開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn) ,工業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務，為 XX未來的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和建立核心的贏利產(chǎn)業(yè)奠定基礎，這些房產(chǎn)業(yè)務對未來 XX的發(fā)展和大規(guī)模開發(fā)至關重要，先在 XX外發(fā)展，鍛煉隊伍、提高公司經(jīng)營商業(yè)房地產(chǎn)的整體能力，通過對商業(yè)房地產(chǎn)的整個價值鏈的運營，熟練管理價值鏈的全過程，并從中選擇價值鏈的核心環(huán)節(jié)：投資策劃和商業(yè)管理。建立學習型組織 ，作為專業(yè)化經(jīng)營的助推器， XX公司在戰(zhàn)略實施的第一階段就要從 業(yè)務流程和員工的意識中建立起一種不斷學習、不斷創(chuàng)新、不斷積累經(jīng)驗、不斷總結經(jīng)驗、不斷利用積累的知識資源的方法和觀念，有了這樣豐富的積累和對資源的充分利用，就有專業(yè)化經(jīng)營的條件和基礎， 在 XX大規(guī)模開發(fā)來臨的時候，就有用武之地，將來的 XX公司走出 XX就是水到渠成的事情。管理競爭力 “重要性 — 迫切性 ”分析表明，建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是最重要和最迫切的問題 最迫切 最不迫切最重要最不重要54321E D C B AP1P5P2P4P3P1：建立戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力和程序；P2：調整完善組織結構；P3：建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；P4：制定職能戰(zhàn)略；P5：完善管理制度和業(yè)務流程。市場戰(zhàn)略包含從市場定位到品牌管理等方面的內(nèi)容。 財務戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略方向：方向：方向：要解決 XX公司管理競爭力應完善關鍵管理制度和業(yè)務流程名稱戰(zhàn)略管理制度 /流程戰(zhàn)略管理 職能管理 運營管理人力資源制度 /流程財務管理制度 /流程投資管理制度 /流程運營監(jiān)控管理制度 /流程實施流程行政管理制度 /流程類別示意1 組織管理體系設計的目標XX公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業(yè)發(fā)展的 DNA建立法人治理結構母公司和子公司都是獨立的法人實體，嚴格上說，它們之間并不是上下級的關系。從有效管理董事會到高效管理董事會目前 XX公司在這個階段，最重要的核心是 “ 擁有充分的信息 ” （即 Information）新華信改造董事會模型有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第三階段改造的四個目標： 戰(zhàn)略監(jiān)控 ：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當調整戰(zhàn)略內(nèi)容和實施方式。成功管理董事會在這個階段，最重要的核心是 “ 努力到永遠 ” （即 Consistence）新華信改造董事會模型董事會管理的四個階段，構成了一個完整的整體 ——“ 芯” (CHIP) CHIP擁有充分的信息Information選擇正確的人Person堅持高標準High Standard努力到永遠Consistence1 組織管理體系設計的目標XX公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業(yè)發(fā)展的 DNA創(chuàng)業(yè)型股權分離創(chuàng)業(yè)型股權分離，引進外部股東的本質是將對子公司的管理由職能管理變?yōu)槎聲芾?，實現(xiàn)市場化決策，以經(jīng)濟理性作為決策的唯一判斷標準！公司，特別是集團型公司在協(xié)調下屬企業(yè)活動過程中，有可能遇到很大挑戰(zhàn)，其中很多都與專業(yè)知識相關！其中尤以專業(yè)知識在董事會的應用最重要、影響最大。 DNA是生物學概念，企業(yè) DNA的概念首先是把企業(yè)做為一個有機體考慮。XX公司要從目前的規(guī)模發(fā)展到一個企業(yè)巨人核心積累是什么？企業(yè) DNA的構成（三）?企業(yè)的治理機制?組織架構?內(nèi)部管理的方法體系，包括管理流程、運作流程?規(guī)章制度企業(yè) DNA的序 －決定我們以什么方式集成、運作、產(chǎn)生結果堿基對的排列順序才是遺傳信息的密碼，表現(xiàn)在企業(yè)中是一個有序和有效企業(yè)運作和管理體系。企業(yè)關注的構成可以從兩個維度考慮：層次維度和結構維度層次維度上分為：領導層關注、中層關注和基層關注層次，不同層次對應不同的內(nèi)容，如領導層關注戰(zhàn)略層面的宏觀因素，對該類內(nèi)容反應較強等。在其具體化的體現(xiàn)中領導層、中層和基層針對具體事件的理解和理解方法的綜合，沒有管理層次上的重要程度之分。組織內(nèi)人力資源與物質資產(chǎn)、資本的相互關系。組織設計的一個重要目標就是為組織結構建立一套明晰的權責關系和指揮匯報體系！組織管理設計實際上就是在戰(zhàn)略目標下，設計組織結構應該存在哪些組織要素及其關鍵特征組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則精干高效原則 在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施。如何利用 XX公司有限的資源實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標就非常關鍵，戰(zhàn)略指導下的企業(yè)行為演變的同時，其組織結構也應相應地發(fā)生變化，以新的組織結構實施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達到目標最大化。 （ 4）分散的利潤中心制代替集中利潤制 。對下屬企業(yè)只行使戰(zhàn)略管理和財務監(jiān)控職能，不涉及具體的產(chǎn)業(yè)運營管理。投資回報167。投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調167。公司整體協(xié)調成長167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略研究部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務167。公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能167。建立總部職能部門對下屬公司對應只能部門的管理、考核關系控股公司管理模式一：財務管理型財務管理型的管理模式 是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權，母子公司之間更類似于股市中投資者與上市公司的關系。 l 母公司的投資機制靈活有效。戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點經(jīng)營目標管理手段追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。l 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。核心功能是資產(chǎn)管理。下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制生產(chǎn)技術戰(zhàn)略生產(chǎn) 市場 綜合 財務 人事而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉變167。下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變167。財務控制戰(zhàn)略167。財務控制167。財務控制167。由國家開發(fā)行這種政策性銀行發(fā)起設立開發(fā)投資基金相對更容易突破目前的政策限制，XX集團公司通過主導橋隧建設或區(qū)域開發(fā)進程等的條件成立基金管理公司，實際控制 “開發(fā)控股公司 ”。XX集團公司組織結構框架XX集團公司 XX開發(fā)管理委員會管理性職能部門 產(chǎn)業(yè)公司普通的職能管理部門與 XX開發(fā)相關的管理部門支柱產(chǎn)業(yè)公司輔助及相關產(chǎn)業(yè)公司開發(fā)控股公司橋隧項目公司研究機構由于歷史原因， XX84平方公里土地上的政府職能極其薄弱，存在諸多政府職能空白地帶！ XX公司作為土地使用權擁有者，因為要進行土地開發(fā)，不得已以企業(yè)身份承擔不涉及第三方利益的政府職能！但對涉及第三方利益的政府職能卻無能為力（不能執(zhí)法懲罰在 XX違法打鳥、不能給予第三方投資企業(yè)以政策優(yōu)惠承諾、不能審批用地規(guī)劃等）！大大妨礙了 XX開發(fā)進度和開發(fā)意圖的實現(xiàn)！XX開發(fā)目標：建設健康生活模式的小城鎮(zhèn)基礎保障：行政服務和執(zhí)法保護利益讓渡：制訂優(yōu)惠政策和執(zhí)行提高效率： XX項目的審批管理和監(jiān)督管委會XX公司經(jīng)濟活動：開發(fā)規(guī)劃、營銷宣傳、基礎設施建設、項目招商引資、土地轉讓、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營成立 XX開發(fā)管委會：完善政府職能、推行政企分開管理委員會的主要職責? 管委會主要職責 （管理委員會由政府和 XX集團公司共同組建成立）? （一）貫徹執(zhí)行法律、法規(guī)和規(guī)章，制定 XX區(qū)域開發(fā)有關管理規(guī)定；? （二）編制 XX地區(qū)開發(fā)中長期開發(fā)建設和科技、經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)審批后組織實施；? （三）按市級經(jīng)濟管理權限審批或審核投資項目、科技開發(fā)項目，確認享受優(yōu)惠待遇單位；? （四）負責 XX地區(qū)開發(fā)財政、國有資產(chǎn)管理和稅收監(jiān)督管理工作；? （五）負責 XX開發(fā)區(qū)涉外事務的管理工作，按規(guī)定負責辦理出國人員審批的有關事宜；管理和指導、協(xié)調招商引資、對外經(jīng)濟技術合作、進出口貿(mào)易等工作；? （六）負責 XX地區(qū)土地管理