【正文】 商首先要創(chuàng)新企業(yè)的客戶理念。今天的萬科 ,已經(jīng)成為國內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) ,成為全國房地產(chǎn)企業(yè)的領跑者 .萬科的目標： 打造世界級的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎，孕育了客戶型企業(yè)的機遇。萬科的項目周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍；06年 20項詹天佑金獎，萬科獨占 5席 ……這些就是大多數(shù)開發(fā)商與萬科的專業(yè)化差距。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。據(jù)報道，近一年來，北京、上海數(shù)量龐大的小型開發(fā)商已經(jīng)開始放棄無力開發(fā)的項目或退出開發(fā)商行業(yè)。 9月 27日央行又出臺購買第二套房首付不得低于 40%的通知。第二、買賣雙方的市場矛盾開始激化由于房價的快速上漲，對比過去一、二年，老百姓在一些大城市買一套住房要多 30%——50% 的債務負擔， “房奴 ”也隨之成為這幾年的流行詞。在大部分城市中，每個開發(fā)商理論上僅僅擁有幾百個客戶。 房地產(chǎn)項目的流程優(yōu)化與售后管理 熱銷書 《 執(zhí)行 》 一書的作者拉里和拉姆， 06年又推出了一部新作 —— 《 轉(zhuǎn)型 》 ，此書一問世就登上了 《 紐約時報 》 的暢銷書排行榜。優(yōu)秀的公司總是能抓住危機帶來的發(fā)展機遇。也許，我們可以從一本書里找到一點提示。萬科的全國市場占有率已經(jīng)從 2023年的 %，穩(wěn)步提升到 2023年的%,成為國內(nèi)最大的開發(fā)商。 第三、房地產(chǎn)市場與政府的發(fā)展目標日益對立有人這樣概括房價過快上漲的四大 “擠出效應 ”：抑制居民其他消費；加劇收入不公；浪費社會資源；影響農(nóng)村剩余勞動力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與制度創(chuàng)新一、大浪淘沙中的選擇 : 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)二、轉(zhuǎn)型的突破口： 創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由三、重塑發(fā)展商的核心競爭力 ： 客戶導向的專業(yè)化操作基本內(nèi)容高速發(fā)展的中國經(jīng)濟引發(fā)了爆炸式的城市化速度，房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè)，突然承擔起為數(shù)以億計的城市家庭提供住所的重任。但這還不是最后的結(jié)果。萬科在 95年就開始走上這條專業(yè)化發(fā)展的道路。這兩個特征大大改變了市場兩端 —— 買賣雙方的力量對比。當競爭開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務，進入到服務競爭階段，往往意味這個行業(yè)走向了成熟。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：萬科已銷售住宅的月返修量：2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶理由五：處理客戶投訴的巨大成本產(chǎn)品設計工程質(zhì)量 客戶服務人力資源資金實力 產(chǎn)品設計工程質(zhì)量客戶服務人力資源資金實力 大開發(fā)商： 中小開發(fā)商：理由六：木桶理論 — 比拼最短的木板我們再來看看美國最大的房地產(chǎn)商 Pulte homes: 如果有什么成功信條，按重要性排列應是：客戶 — 社會 — 企業(yè)，如果開發(fā)商充分考慮客戶需求，則會很好地滿足社會需求，在這兩點得以滿足后，事業(yè)發(fā)展則順理成章，不用擔心賺不到錢。 —— 卡爾頓連鎖如果有什么成功信條，按重要性排列應是：客戶 — 社會 — 企業(yè)。老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績增長的強大動力：想象 2023年將要發(fā)生驚人的數(shù)字：2023年萬科有 20萬個老客戶；這些老客戶將向 萬人推薦萬科樓盤（ 20 ）； ” —— 摘自萬科 05年年報重組管理架構(gòu) 企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。問題的癥結(jié)在于：身為服務型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。作者的語氣不乏調(diào)侃的味道，但說出來的卻是親身感受。房地產(chǎn)開發(fā)過程中，開發(fā)商應該能夠回答四個基本問題： 做什么？ 什么標準？ 多少成本？ 執(zhí)行力？回答這四個問題，必須在公司構(gòu)建四個專業(yè)體系： 專業(yè)流程體系； 計劃管理體系； 成本控制體系 。項目論證業(yè)務流程項目論證階段是為終端客戶挑選和獲取土地的項目決策過程區(qū)域 經(jīng)濟 分析項 目初步判斷 信息 歸 檔初步成本分析初步 設計 分析項 目 調(diào) 研項 目初步 談 判土地信息分析no初步操作判斷項 目立 項可行性研究參加招投 標可行性 報 告 評審信息 歸 檔初步 經(jīng)濟測 算初步 項 目 報 告no市場調(diào)查政策分析產(chǎn)品定位成本測算營銷分析經(jīng)濟測算項 目合作 談 判信息 歸 檔簽訂 土地合同no土地增值稅測算 稅務籌劃項 目 發(fā) 展策略產(chǎn) 品建 議書總 體成本控制目 標 產(chǎn) 品研究初步 產(chǎn) 品建 議項 目開 發(fā)計 劃主要 節(jié) 點項 目開 發(fā) 工作指 導書項 目 經(jīng)營計 劃指 導書工程、成本、 營銷 、物 業(yè)等 專業(yè) 配合項 目概況分析區(qū)域 規(guī) 劃分析 區(qū)域市 場 分析 客 戶 定位政策法律 環(huán) 境分析項 目主 題 定位贏 利模式確定 價格定位差異化 競 爭策略項目策劃工作業(yè)務流程案例 :一個項目的定位分包管理案例 :項目策劃是按照客戶的需要，完成市場定位、產(chǎn)品定位和價格定位的產(chǎn)品決策過程。賺了錢，這是市場送的紅包，并不能掩蓋許多開發(fā)商運行中的薄弱環(huán)節(jié) —— 成本控制。 360度考評是對員工的工作能力、工作態(tài)度和工作潛力進行評價考核，考核結(jié)果為員工薪資調(diào)整、職位升降、潛力培訓開發(fā)提供依據(jù)。其主要內(nèi)容：對客戶有更準確的細分，找到重點客戶，并圍繞他們各生命周期的需要，提供量身度作產(chǎn)品和全程服務，獲得客戶更堅實的信任和支持，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。 萬科 05年年報稱，以三年來客戶滿意度調(diào)查的結(jié)果為例，品牌和口碑已經(jīng)取代地段等傳統(tǒng)因素，成為消費者選擇樓盤時最重要的考量指標。 GE公司在持續(xù) 20年的業(yè)績增長中， 75％的利潤來自服務。 房地產(chǎn)項目的成本控制是一項系統(tǒng)性很強的工作，既要突出重點，抓住關鍵環(huán)節(jié)，又要強調(diào)全方位、全過程的成本控制。項 目部成立市政配套 調(diào)查 項 目 進 度 計 劃工程管理部基 礎 工程 單 位 進場履行合同、管理 監(jiān) 理公司三通一平工程采 購