【正文】 語 ..………………………………………………………… 200 目 錄 總論 明確戰(zhàn)略，開創(chuàng)未來 ?公司戰(zhàn)略是著眼于未來、為適應公司內(nèi)外形勢變化而作出的指導性發(fā)展規(guī)劃，它指明了在競爭環(huán)境中公司的生存態(tài)勢、經(jīng)營方針和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。 ?戰(zhàn)略是公司行動的指南。一個公司的所有方面都要隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而變化，戰(zhàn)略的調(diào)整緊接著需要組織結(jié)構(gòu)和人力資源的調(diào)整。因此， XX積累下來的經(jīng)驗和能力都是偏重于如何“正確地做事”。 XX的存在價值就是創(chuàng)造利潤、提高凈資產(chǎn)收益率，通過滿足客戶、員工、政府、合作伙伴等相關(guān)者的不同利益，來確立自己不可替代的位置。組織結(jié)構(gòu)的變動必然會引起人員的調(diào)整，從而為建立現(xiàn)代人力資源系統(tǒng)提供了契機。同時，組織也會重新審視自身的資源、業(yè)務與結(jié)構(gòu)，并思考這三部分的有機運作能否實現(xiàn)其存在價值。因此 XX必須重新定位自己的顧客。 相關(guān)者利益 —顧客（續(xù)一） XX 顧客 提供優(yōu)質(zhì)服務 獲取合理利潤 圖 11 ?XX的一切業(yè)務都應緊密依托顧客的需求，通過顧客這個核心來整合其資源與業(yè)務，使公司成長為一個基于核心顧客的良性生態(tài)系統(tǒng)。 相關(guān)者利益 —員工 ?新的事業(yè)必須依靠新的員工去開拓，因為新的事業(yè)需要新的知識和技能，需要充滿激情的創(chuàng)意，需要全力以赴的投入。（圖 13） 股東 管理者 員 工 股東 管理者 員 工 相關(guān)者利益 —管理者 圖 13 ?管理者既要對員工負責，又要對股東負責。出于機構(gòu)改革的需要，政府又要求 XX轉(zhuǎn)型，將 XX推向市場。 ?XX未來的市場擴張，業(yè)務的發(fā)展，都無法離開合作伙伴的支持與協(xié)作。 相關(guān)者利益 —合作伙伴 第二部分 確定業(yè)務設(shè)計 ?在明確了自身的存在價值和理由之后， XX所要做的就是去努力實現(xiàn)其存在價值，首要的一步是選擇產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。比如，我們可以進入 綜合社區(qū)服務業(yè) 這一業(yè)務領(lǐng)域，整合原來分散在經(jīng)營公司和物業(yè)公司的業(yè)務，利用社區(qū)市場的快速發(fā)展，把握終端住戶的需求，以在更高的起點上去研究和捕捉未來成長的機會。 我們將針對 XX的四大業(yè)務版塊來詳細闡述這幾方面的要素。 二、綜合性物業(yè)服務 ——將傳統(tǒng)的被動式的物業(yè)管理轉(zhuǎn)化為主動的綜合性物業(yè)服務 選定客戶群 首先由物業(yè)介入，作為社區(qū)服務的第一步。這類居民會數(shù)量會隨著房改的進程而逐年減少。 ?人才 ——物業(yè)管理是直接與居民打交道的工作，對從業(yè)人員的素質(zhì)要求較高。 第三類，北京市城八區(qū)房管系統(tǒng)的采暖用戶。公司戰(zhàn)略實際上是一個系統(tǒng)工程。 第一板塊：房地產(chǎn)開發(fā)模塊 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析 二、 XX企業(yè)微觀環(huán)境分析 三、機會和能力的匹配 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略 五、戰(zhàn)略突破點 附錄 1：上海新黃埔集團模式 附錄 2：北京華遠模式 附錄 3：深圳萬科模式 第二板塊：綜合社區(qū)服務模塊 第三板塊：供暖產(chǎn)業(yè)業(yè)務模塊 第四板塊：投資與金融模塊 房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略分析框架 ? 我們首先對房地產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析 ， 從中得出房地產(chǎn)開發(fā)的成功要素 ， 在此基礎(chǔ)上 ， 對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈進行分析；通過對 XX微觀環(huán)境的分析 ， 剖析環(huán)境對 XX的影響 、 XX存在的機會和風險；并根據(jù)診斷報告中對 XX戰(zhàn)略要素的分析 ， 明晰 XX從事房地產(chǎn)開發(fā)的資源和能力；根據(jù)內(nèi)部和外部分析 ， 進行機會和能力的匹配；結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的分析 ， 確定 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略 ， 尋求 XX從事房地產(chǎn)開發(fā)的戰(zhàn)略突破點 。 一、產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境分析（續(xù) 1） 從總體上來看 ， 我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展已步入快車道 ， 房地產(chǎn)業(yè)具備了成長為新的經(jīng)濟增長點的特征和條件 。 所以房地產(chǎn)是一個發(fā)展迅速 ， 前景光明的產(chǎn)業(yè) 。 波特認為 ， 企業(yè)之間的競爭就是不同的價值鏈之間的競爭 。 根據(jù)馬克思在 《 資本論 》里的分析 ， “ 土地獲得超額利潤 ” ， 這個結(jié)論也為西方和我國的實踐所證明 。 XX顯然不能夠只局限于政策性房地產(chǎn)開發(fā) ， 未來的發(fā)展必然要求XX轉(zhuǎn)向有較高價值的商業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā) 。 因為銷售是與顧客直接進行接觸的環(huán)節(jié) ， 在房地產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié)都有賴于銷售環(huán)節(jié)反饋的信息 ， 才能作出正確的決策 。 1） 北京市加大 危舊房改造 的力度 ， 規(guī)劃在五年內(nèi)將北京市的危舊房全部改造完畢 。 二、 XX企業(yè)微觀環(huán)境分析（續(xù) 1） XX從事房地產(chǎn)開發(fā)的風險 XX從事房地產(chǎn)開發(fā)機會和風險并存 。 此時的競爭更多地集中在土地資源 ， 資金實力 ， 融資渠道 ，項目規(guī)劃設(shè)計能力 ， 營銷技巧等層次上 。 這兩項政策勢必要對房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生深遠的影響 。 這對大多數(shù)沒有實力的開發(fā)商來說 ， 不啻是個死刑的信號 。 政府會從政策方面給 XX以適當?shù)闹С?。 第三個問題是實現(xiàn)相應的經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)化 。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 2） XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略要從四個方面來進行考慮 。 顧客的需求是我們戰(zhàn)略的出發(fā)點 。 這類顧客對于房屋的要求就是在保證房屋的基本功能的前提下 ， 追求低廉的價格 。例如 ， 隨著貨幣化拆遷的推行 ， 許多政府補貼型住宅需求者就可能轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐贩孔≌枨笳?。 根據(jù)對 XX房地產(chǎn)開發(fā)的主要的顧客分析 ， 和 XX自身的資源能力以及機會分析 ， 同時參考對國內(nèi)著名的上海新黃埔集團的分析比較 ， XX房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的利潤集中在土地資源和項目規(guī)劃設(shè)計上面 ， 而建筑施工環(huán)節(jié)的利潤率較低 ， 銷售是實現(xiàn)利潤的環(huán)節(jié) 。 在進行政策性房地產(chǎn)開發(fā)時 ， XX必須培養(yǎng)自己的核心能力 ， 即項目管理和項目規(guī)劃設(shè)計能力 。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 8） 經(jīng)營模式 2： 商業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)模式 （ 參股相關(guān)開發(fā)公司 ） 土地仍然是高利潤環(huán)節(jié) ， 但是 ， 商業(yè)性開發(fā)中 ， 顧客更加注地段 、區(qū)位 、 商圈 、 社區(qū) 、 營銷方式 、 廣告策劃 、 品牌等因素 ， 因此必須對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈進行整合 ， 培養(yǎng)核心能力 ， 就是建立項目規(guī)劃設(shè)計的能力 ， 深化與顧客的關(guān)系 ， 建立自己的銷售體系 ， 創(chuàng)建品牌 ， 依靠品牌擴展 。 房地產(chǎn)價值鏈的延伸：顧客對房地產(chǎn)的需求并不是有了房子就滿足了 ， 一般還需要提供專業(yè)化的物業(yè)管理 ， 提供社區(qū)服務 ， 房地產(chǎn)的開發(fā)的全過程只是一個很有限的過程 ， 但是物業(yè)管理和社區(qū)服務是長期的過程 。截止１９９９年底，集團總資產(chǎn)８２ .２億元人民幣，凈資產(chǎn)４０億元人民幣，利稅總額逾３ .７億元人民幣，員工總數(shù)２５００人。 同時 ， 積極與上海復旦大學展開合作 ， 涉足進入生物科技領(lǐng)域 。 ? 第二階段： 1994年吸收外資股東堅實發(fā)展有限公司入股 ， 將公司改組為中外合資股份有限公司 。 ? 華遠集團游刃于政府與市場之間的技巧表現(xiàn)在以下三個方面： 1。 ? 松散層企業(yè) ——由前兩類企業(yè)參股的獨立法人企業(yè) ， 或雖然與集團無產(chǎn)權(quán)關(guān)系 ， 但是承認集團章程 ， 與集團有互惠協(xié)作關(guān)系的獨立法人企業(yè) 。 ? 經(jīng)過 17年的發(fā)展 ， 萬科已成為中國實力雄厚 、 聲譽卓越的專業(yè)房地產(chǎn)公司 。 萬科城市花園適應市場共經(jīng)歷了五代產(chǎn)品： ? 第一代為最早在深圳開發(fā)的天景花園 、 荔泉別墅 ， 此時 ， 商品房市場剛剛啟動 ， 萬科產(chǎn)品以追求生活質(zhì)量的私營業(yè)主為主要客戶 ， 小而精 ， 輔以完善的物業(yè)管理； ? 第二代為跨地域經(jīng)營的上海 、 北京等大規(guī)模的居民住宅小區(qū) ， 憑借規(guī)模優(yōu)勢引入國外先進的規(guī)劃設(shè)計理念 ， 配套完善 ， 注重綠化 、 環(huán)境和社區(qū)文化的營造 ， 擁有良好的社區(qū)管理； ? 第三代為由賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場時推出的沈陽城市花園 ， 采取低價入市的策略 ， 在不降低開發(fā)水準的基礎(chǔ)上加快開發(fā)節(jié)奏 ， 爭取市場； ? 第四代為地產(chǎn)市場再度復蘇的 1996年推出的深圳景田 、 桂苑城市花園 ，根據(jù)以人為本的原則 ， 以人的需要為出發(fā)點 ， 進行規(guī)劃設(shè)計 ， 引入新圍合式概念 ， 強調(diào)人與人的親情和溝通 ， 在中國首創(chuàng)人車分流設(shè)計 ， 充分體現(xiàn)人的價值 ， 項目整體風格更為成熟和細致 ? 第五代為順應郊區(qū)化住宅發(fā)展趨勢的天津萬科新城 、 深圳四季花城項目 ，注重住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展 ， 融入環(huán)保和高科技的含量 。 ? 2023年 ， 深圳萬科與華潤置地進行戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 雙方各有優(yōu)勢 ， 將萬科的品牌優(yōu)勢和華潤置地的資源優(yōu)勢 （ 土地儲備 ， 強大的資金實力及靈活的融資渠道 ） 結(jié)合起來 ， 形成優(yōu)勢互補 。 XX幾十年來一直以直管公房的管理為主要工作內(nèi)容，尤其是房屋經(jīng)營公司、紅義物業(yè)、正陽市場等單位，已經(jīng)練就了在物業(yè)管理領(lǐng)域的核心競爭能力，為完成政府任務、保證社會效益作出了巨大貢獻。這些歷史成就都是現(xiàn)在 XX走向未來的寶貴財富。 萬科城市花園 萬科物業(yè)管理 萬科的品牌 圖 313 萬科品牌的雙冀 先進的客戶 管理：萬客會 優(yōu)秀的 管理 隊伍和 員工 隊伍 專業(yè)化的 物業(yè)管理 優(yōu)秀的項目 規(guī)劃設(shè)計能力 良好的 工程質(zhì)量 良性的資 金循環(huán)體系 萬科的品牌優(yōu)勢 是萬科核心能力的體現(xiàn) 圖 314 萬科核心能力打造萬科牌 萬科以品牌帶動市場 ， 以深圳為基地 ， 不斷通過品牌力向經(jīng)濟中心城市滲透 ， 擴大萬科在全國房地產(chǎn)市場的份額 。 ? 萬科以上海 、 北京 、 深圳 、 廣州為核心城市 ， 同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū) 、 以北京為龍頭的 環(huán)渤海地區(qū) 和以深圳 、 廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū) 等 3大城市圈開發(fā)住宅 。 ? 作為上市公司 ， 在機制及融資方面的優(yōu)勢為萬科的發(fā)展注入無窮的活力 。 ? 這種內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)采用了雙重標準 ， 產(chǎn)權(quán)控制和行政隸屬 。 華遠集團的主管單位雖然沒有向華遠集團出資 ， 但為華遠發(fā)展提供了政策優(yōu)惠 ， 并為華遠承擔了初期的經(jīng)營風險 ， 同時 ， 華遠集團考慮到華遠今后的發(fā)展還是離不開西城區(qū)政府的積極支持 ， 將一部分資產(chǎn)劃歸給企業(yè)個人也可能會導致華遠內(nèi)部的矛盾 ， 不利于華遠的進一步 發(fā)展 。 ? 第三階段：此后 ， 北京市華遠房地產(chǎn)股份有限公司大的股權(quán)結(jié)構(gòu)基本保持了穩(wěn)定 。 政策性房 地產(chǎn)開發(fā) 區(qū)內(nèi)開發(fā) 積累資金 土地儲備 產(chǎn)業(yè)升級 形成三大 市場利基 商業(yè)性開發(fā) 地區(qū)性大規(guī) 模房地產(chǎn)開 發(fā)公司 圖 311 上海黃浦集團發(fā)展模式 －－游刃于政府與市場之間 附錄 2：北京華遠模式 ? 華遠集團的前身成立于 1984年 9月 27日 ， 由北京市西城區(qū)政府劃撥區(qū)聯(lián)社的 13家集體所有制企業(yè)組建而成 。集團擁有一家上市公司、１５家全資和控股子公司、２家海外公司、１００多家各類關(guān)聯(lián)企業(yè)。 四、 XX房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（續(xù) 10） 土地資金 的獲取 項目規(guī)劃 設(shè)計 建筑 施工 銷售 顧客 土地所有者， 資金供給者 物業(yè)管理 社區(qū)化服務 沿價值鏈向 顧客端延伸 圖 310 價值鏈的協(xié)同和延伸 五、戰(zhàn)略突破點 ? 戰(zhàn)略突破點對于發(fā)展戰(zhàn)略的作用就如同系統(tǒng)的高杠桿點 ， 對這個點的觸動 ， 會帶來系統(tǒng)的持久顯著的變化 。 經(jīng)營模式 1向經(jīng)營模式 2的轉(zhuǎn)化 ， 是 XX擴張規(guī)模 ， 把企業(yè)做大的內(nèi)在要求 ， 是從低價值顧客轉(zhuǎn)向高價值的顧客 。 土地資金 的獲取 項目規(guī)劃 設(shè)計 建筑 施工 銷售 土地所有者，資金供給者 高利潤 環(huán)節(jié) 核心 能力 利潤 實現(xiàn) 低利潤 環(huán)節(jié) 政府補貼 型住宅 需求者 獲得土地，掌控高利潤環(huán)節(jié) 圖 38 價值鏈定位 在這個模式中，由于危改房的銷售仍然是半福利性的，所以公司的盈利空間并不大。 將顧客的需求和 XX對應顧客必須建立的能力和資源結(jié)合起來 ， 可以歸結(jié)為一種經(jīng)營模式 。 將顧客對于房子的需求看作一個整體 ， 房地產(chǎn)開發(fā)滿足的是顧客居住的需要 ， 但是 ， 顧客有了房子并不是就得到了滿足 ， 而只是更進一步需求的起點 ， 這種需求就是安全舒適的生活 。 收入中下水平的居民 ， 他們更加注重房屋的基本功能 ， 對價格很敏感 。 XX主要的利益相關(guān)者有政府 ， 顧客和房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中的戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作的相關(guān)企業(yè)等 。 顧客的需求是我們戰(zhàn)