【正文】 及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行組織設(shè)計(jì)一般的原則25實(shí)力組織結(jié)構(gòu)需要針對(duì)性地解決以下存在的問(wèn)題實(shí)力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問(wèn)題實(shí)力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問(wèn)題p 組織結(jié)構(gòu)不利于扁平化管理p 營(yíng)銷中心的組織設(shè)計(jì)存在不合理p 集團(tuán)缺少對(duì)下屬公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效的跟蹤管理部門p 組織中的幾個(gè) “中心 ”定位模糊p 各部門的職責(zé)界定不清楚，部分職能還需要進(jìn)一步完善p 組織設(shè)計(jì)不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求p 組織的順暢性不夠p 組織缺乏完整的授權(quán)體系26目前實(shí)力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進(jìn)一步明確。建立財(cái)務(wù)管理制度216。資金計(jì)劃編制及監(jiān)控216。員工福利和績(jī)效考核216。法律糾紛事務(wù)管理審計(jì)部216。營(yíng)銷費(fèi)用管理216?？蛻魸M意度調(diào)查216。策劃項(xiàng)目獲取方式，并組織運(yùn)作216。參與前期項(xiàng)目論證216。項(xiàng)目進(jìn)度管理216。擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段管理216。成本動(dòng)態(tài)管理216?，F(xiàn)狀改進(jìn)后（待討論）45部門崗位設(shè)置 ——工程管理部工程總監(jiān) 1工程總監(jiān)助理 1總工對(duì)外業(yè)務(wù)員 1預(yù)算部經(jīng)理 采購(gòu)部經(jīng)理 工程部經(jīng)理土建預(yù)算員安裝預(yù)算員材料采購(gòu)員設(shè)備采購(gòu)員北岸項(xiàng)目經(jīng)理 上筑項(xiàng)目經(jīng)理土建工程師安裝工程師安全員資料員11 11114211 13121土建工程師安裝工程師原項(xiàng)目經(jīng)理211現(xiàn)狀46成本管理部經(jīng)理項(xiàng)目成本主管 安裝造價(jià)工程師成本管理專員1N 11改進(jìn)后（待討論）工程部經(jīng)理結(jié)構(gòu)總工水電工程師報(bào)批報(bào)建專員1111項(xiàng)目部經(jīng)理土建工程師電氣工程師水暖工程師工程文員12111注： N=項(xiàng)目數(shù)量，項(xiàng)目部的標(biāo)準(zhǔn)配置為專業(yè)工程師 4名，文員 1名，根據(jù)項(xiàng)目的大小考慮增加或減少土建工程師。組織招投標(biāo)管理216。設(shè)計(jì)變更管理216。現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理216。配合進(jìn)行工程及材料設(shè)備招投標(biāo)及合同216?！蔽遄C “辦理35工程部216。服務(wù)信息的分析利用216。工地現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷場(chǎng)地管理216。財(cái)務(wù)審計(jì)216。戰(zhàn)略管理216。資產(chǎn)管理216?，F(xiàn)金管理216。但是，企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過(guò)設(shè)計(jì)最好的組織框架來(lái)解決所有組織性的問(wèn)題不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過(guò)設(shè)計(jì)最好的組織框架來(lái)解決所有組織性的問(wèn)題組織設(shè)計(jì)思路組織設(shè)計(jì)思路28根據(jù)實(shí)力診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及組織設(shè)計(jì)原則，賽普項(xiàng)目組建議采用以下的組織架構(gòu) 。實(shí)力各業(yè)務(wù)管控模式定位11母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下 8個(gè)方面的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分融資責(zé)權(quán)投劃分財(cái)務(wù)監(jiān)管責(zé)權(quán)劃分品牌管理責(zé)權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃責(zé)權(quán)劃分運(yùn)營(yíng)管理責(zé)權(quán)劃分12345678母子公司的權(quán)責(zé)劃分12母子公司 責(zé)權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則五：提高管理效率原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高13集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義建議權(quán) 對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力審核權(quán) 對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán) 批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力考核權(quán) 對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán) 對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力知情權(quán) 對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力申訴權(quán) 對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán) 組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán) 對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力監(jiān)控權(quán) 對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提案權(quán) 提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力14戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 投資管理 財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)成果考核 投資管理 預(yù)算管理 資金管理 審計(jì)管理母公司行為描述? 確保下屬公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)目標(biāo)? 確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃? 組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果? 根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲? 項(xiàng)目審批? 項(xiàng)目監(jiān)控? 項(xiàng)目審計(jì)和考核? 負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司整體預(yù)算計(jì)劃? 對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批? 對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)? 負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用? 監(jiān)督子公司資金使用狀況? 定期對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)? 組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)? 組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）? 負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見的落實(shí)和監(jiān)督權(quán)限 審核權(quán) 審核權(quán) 考核權(quán) /審計(jì)權(quán) /獎(jiǎng)懲權(quán) 審批權(quán) /監(jiān)控權(quán)考核權(quán) /審計(jì)權(quán) 審核權(quán) /審批權(quán)監(jiān)控權(quán) /審計(jì)權(quán) 審核權(quán) /審批權(quán)監(jiān)控權(quán) /審計(jì)權(quán) 審計(jì)權(quán) /獎(jiǎng)懲權(quán)子公司行為描述? 根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定和調(diào)整本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃? 根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃? 組織實(shí)施? 按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)? 項(xiàng)目立項(xiàng)? 項(xiàng)目論證? 項(xiàng)目實(shí)施? 負(fù)責(zé)本公司預(yù)算編制? 負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見? 負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作? 執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析? 負(fù)責(zé)公司使用計(jì)劃的編制? 資金使用的實(shí)施? 按規(guī)定提供必要的信息，配合母子公司審計(jì)權(quán)限 提案權(quán) /審批權(quán) 提案權(quán) /審批權(quán) /執(zhí)行權(quán) 建議權(quán) /知情權(quán) /申訴權(quán) 提案權(quán) /執(zhí)行權(quán) 建議權(quán) /提案權(quán)執(zhí)行權(quán) 提案權(quán) /執(zhí)行權(quán) 申訴權(quán)對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（ 1）集團(tuán)公司對(duì)汽車貿(mào)易和酒店管控的權(quán)責(zé)劃分：在財(cái)務(wù)和人力資源方面進(jìn)行集權(quán)管理，在其它方面全面放權(quán)。? 集團(tuán)應(yīng)形成對(duì)各業(yè)務(wù)的綜合管理能力。云南實(shí)力房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)有限公司 管控模式與全面管理提升咨詢項(xiàng)目 組織管控模式及業(yè)務(wù)流程初步報(bào)告（討論版） 深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實(shí)力項(xiàng)目組 2023月 03月 03日 1 實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)2 實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3 部門崗位初步設(shè)計(jì)4 薪酬優(yōu)化初步思路5 績(jī)效體系建立初步思路6 流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架2管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)什么是管控模式目標(biāo) 計(jì)劃 監(jiān)控 考核 激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管 控 模 式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)限劃分 組織設(shè)計(jì) 部門設(shè)置 崗位設(shè)置3管控模式的設(shè)計(jì)必須符合實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想集團(tuán)業(yè)務(wù)組合 p 三年內(nèi)定位在本省內(nèi)發(fā)展，形成 3+3+3的業(yè)務(wù)組合格局。搶占房地產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)，集團(tuán)需要重點(diǎn)培育，所以采用偏操作導(dǎo)向?實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略要求迅速建立房地產(chǎn)投融資的平臺(tái)和能力，解決長(zhǎng)期資本供應(yīng)問(wèn)題?實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)開發(fā)業(yè)務(wù)能力和其他相關(guān)業(yè)務(wù)能力和相應(yīng)的人力資源提出更高的要求?非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位于資金協(xié)同，獲取財(cái)務(wù)收益現(xiàn)有資源能力? 房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力需進(jìn)一步加強(qiáng)，還沒有形成實(shí)力的產(chǎn)品風(fēng)格? 資金、人力資源在集團(tuán)及各業(yè)務(wù)運(yùn)作中還需進(jìn)行有效整合。根據(jù)集團(tuán)職能定位，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)以追求投資回報(bào)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向。異地房地產(chǎn)開發(fā)非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本地房地產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)還是作為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)？27組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī)效。會(huì)計(jì)核算216。行政事務(wù)管理216。組織企業(yè)文化建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理部216。工程審計(jì)216。物業(yè)管理策劃216?？蛻絷P(guān)系管理216。獲取土地事務(wù)辦理216。參與制定設(shè)計(jì)方案，負(fù)責(zé)圖紙審查216。項(xiàng)目質(zhì)量及安全文明管理216。施工圖設(shè)計(jì)階段管理216。成本分析及效益評(píng)估216。成本文員 1采購(gòu)管理專員 147部門崗位設(shè)置 ——產(chǎn)品研究部產(chǎn)品研究部經(jīng)理繪圖員產(chǎn)品研究部經(jīng)理項(xiàng)目設(shè)計(jì)主管助理建筑設(shè)計(jì)師繪圖員設(shè)計(jì)研究規(guī)劃師111N111現(xiàn)狀改進(jìn)后（待討論）景觀工程師 148部門崗位設(shè)置 ——總裁辦總裁辦主任戰(zhàn)略及計(jì)劃主管 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)主管計(jì)劃專員 運(yùn)營(yíng)專員1 11 11新增職能（待討論）總裁秘書 1491 實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)2 實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3 部門崗位初步設(shè)計(jì)4 薪酬優(yōu)化初步思路5 績(jī)效體系建立初步思路6 流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架50云南實(shí)力集團(tuán)薪云南實(shí)力集團(tuán)薪 酬體系主要的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向酬體系主要的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向n 進(jìn)行科學(xué)合理的結(jié)構(gòu)化的職位序列體系優(yōu)化設(shè)計(jì)p 制定明確的部門職責(zé)和崗位職責(zé)（《職務(wù)說(shuō)明書》）p 進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范化的崗位評(píng)價(jià)工作確定各職位的內(nèi)部相對(duì)崗位價(jià)值n 在