【正文】 ?建立運營商業(yè)務(wù)資料庫 0202304000060000800001000001202301月 2月 3月 4月 5月2023年2023年“ 10”業(yè)務(wù)明顯增長 以客戶服務(wù)部作為電話銷售中心 10 1k ，網(wǎng)絡(luò)中心實現(xiàn)了流程化的管理，更好的響應(yīng)了市場 + 取消職能化管理機制后，如何能保證后端生產(chǎn)流程的可控性和有效性 公司的考核機制由上至下逐層覆蓋，管控部門統(tǒng)計流程各環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù)，由上一級考核機構(gòu)通過業(yè)績和薪酬考核保證該業(yè)務(wù)管控部門的權(quán)威性 公司考核委員會 網(wǎng)絡(luò)中心內(nèi)部考核 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部內(nèi)部考核 各二級部門內(nèi)部考核 問題 新組織架構(gòu)解決方案 結(jié)論 原有職能管理中存在的優(yōu)點，可以在新架構(gòu)下通過設(shè)立業(yè)務(wù)領(lǐng)導關(guān)系的方式得以保留，但新流程各部門的協(xié)作性必須依賴合理有效的監(jiān)督和流程考核體系進行支撐和完善 不同部門在業(yè)務(wù)流程中擔任不同的角色，按照發(fā)起、管控、實施、配合等要素劃分，管控部門擁有業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導權(quán) 11 1k 口（ SLA） 以保證項目順利實施 營銷服務(wù)中心 資源調(diào)配建設(shè)部 市場需求情況 資源狀況，建設(shè)成本 前后端 接口 ? 新增需求的業(yè)務(wù)種類、數(shù)量、地點、時間以及客戶要求 ? 客戶數(shù)、業(yè)務(wù)量以及收入增長的中短期預測 ? 簡單的經(jīng)濟效益分析 信息交流內(nèi)容 ? 資源現(xiàn)狀分析，確定解決方案：通過資源調(diào)配還是工程建設(shè)的方式 ? 如選擇資源調(diào)配，估算大約所需的時間 ? 如選擇建設(shè)方案，估算所需資金和建設(shè)工期 信息交流內(nèi)容 12 1k ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績考核和激勵獎懲機制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動性投資流程 IT支撐 13 1k 實施第一階段進程 22年 2月 8日 3月 25日 實施效果評估階段進程 4月 27日 6月 39日 實施第二階段進程 3月 26日 4月 26日 工作重點 組織架構(gòu)調(diào)整 人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織架構(gòu)調(diào)整到位， 部門從 47個調(diào)整為 29個，實現(xiàn)了組織架構(gòu)的扁平化，初步界定清楚部門職責 人員按照人隨事走原則劃撥到位， 前端、后端、控制支撐部門人員比例為： ： ： 12 在流程重組中，麥肯錫公司沒有涉及到崗位平臺的搭建和評價，留下空白點，各部門內(nèi)設(shè)崗位與現(xiàn)有職責存在不匹配現(xiàn)象 進一步細化部門職責，根據(jù)項目實施的情況對部分部門的職責進行微調(diào)， 提出客戶響應(yīng)中心的定位問題 。機密 昆明本地網(wǎng) BPR試點項目實施情況匯報 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。 人員比例采取行政調(diào)配和公開招聘的方式得到優(yōu)化，基本實現(xiàn)人員的合理配置，前端、后端、控制支撐部門 人員比例達到 ：： 12 省公司人力資源管理項目組進駐分公司，開始前期的調(diào)研訪談，指導分公司進行職位說明書的編寫和崗位平臺的規(guī)范化，共擬訂職位說明書 658份， 搭建崗位平臺 535個 部門職責得到清晰界定 ，基本建立起以市場為導向的業(yè)務(wù)和管理流程，實現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化，加快了市場反應(yīng)速度 ,達到驗收要求 。 ABC分區(qū)結(jié)果運用到滾動性投資預算及項目建設(shè)實際中。 37 1k ABC分類檔案的建立指導了今年的投資預算，對投資結(jié)構(gòu)和規(guī)模的控制，體現(xiàn)了公司不斷追求效益最大化的目標 A B C GROWTH R O I 昆明本地網(wǎng) ABC模型 共劃分 40個投資單元 T0： （ 21年 12月 31日） 凈運營資產(chǎn)貢獻率 ％ T2 （ 22年 12月 31日） 凈運營資產(chǎn)貢獻率 ％ T1： （ 6月 30日 ) ％ 38 1k 在試點項目上運用了六類節(jié)資方法預計節(jié)資數(shù)額約為 試點項目 某接入網(wǎng)工程 22年 2季度 ADSL擴容 某縣馬路管道工程 某大學學生公寓工程 某學院小交退網(wǎng)工程 某小區(qū)接入網(wǎng) 配套電源工程 立項前 項 目 進 度 節(jié) 資 方 法 運 用 最高建設(shè)成本 容量預留規(guī)劃 談判降低成本 最佳技術(shù)方案 冗余及可利舊 框架采購協(xié)議 立項審批 項目實施 節(jié)資比 投資單元類型 B B A C B C 2萬元 2萬元 10.％ 7. ％ 13. ％ 39. ％ 49.％ 24.％ 全面完成 尚未啟動 39 1k … 通過框架采購協(xié)議的簽定，通信設(shè)備和器材的采購價格較往年有明顯降低 ?先后與 55個通信設(shè)備制造商就光纜交接箱等 10類 80多種器材和 8類 50余種材料進行了框架采購談判 ?先后與 12個通信設(shè)備制造商就交換、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)、電源電源等設(shè)備進行了框架采購談判 ?通信器材的降價幅度最低 5％，最高 30％，平均達到了 10％ ?通信設(shè)備的降幅平均達到 6％ ?今年計劃管線、光纜和配線架的投資億，按主材和設(shè)備占 75％ ~80％計，預計較去年節(jié)約資金多萬元 ?按今年計劃，通信設(shè)備投資約萬元，預計可節(jié)約資金多萬元 以上兩項預計節(jié)約資金余萬元 框架談判 節(jié)資效果 40 1k ? 在解決 lz 花園片區(qū)用戶需求項目中對“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運用實例 ：（ 1/2） 項目簡介： 根據(jù)前端提出的需求，在該花園內(nèi)新建一接入點，解決花園內(nèi)住戶及附近鋪面用戶的通信問題。 此方案的優(yōu)缺點： ， 新建接入網(wǎng)點節(jié)省了主干電纜的投資 。 此方案的優(yōu)缺點： ， 盤活主干 ， 提高了主干電纜資源利用率 。 ： 為參照線 43 1k ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績考核和激勵獎懲機制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動性投資流程 IT支撐 44 1k BPR需求 提出七項 IT舉措 大客戶 管理 網(wǎng)絡(luò)資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡(luò)投資 1 2 3 4 5 6 服務(wù)開通 客戶支持 CRM 計費 資產(chǎn)投資管理 KPI 辦公自動化系統(tǒng)改造 “九七”大客戶管理 PAS增值業(yè)務(wù)開發(fā) 112系統(tǒng)用戶等級 新業(yè)務(wù)障礙受理 及派單系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng) 大客戶 CRM系統(tǒng)的升級項目立項工作 商業(yè)客戶部 CRM應(yīng)急項目立項工作 本地網(wǎng)計費系統(tǒng) 改造 資產(chǎn)管理系統(tǒng) 升級原有的人力 資源系統(tǒng) 確定項目 項目完成情況 ?改造辦公自動化系統(tǒng)，保證新的組織架構(gòu)的正常運行，并對前后端間業(yè)務(wù)需求和資源確認工作流支撐。 ?不同客戶在 97系統(tǒng)中有標志，可以據(jù)此為客戶提供不同開通服務(wù)。 ? 配合項目的推進， IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調(diào)整和改（ 2/2） 1 2 3 4 5 6 服務(wù)開通 客戶支持 CRM 計費 資產(chǎn)投資管理 KPI 財務(wù) 7 46 1k ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 47 1k 48 1k 集團公司的“五項集中管理”和“人力資源五項機制創(chuàng)新”取得了落實和細化 (1/2) 五項集中管理 ?財務(wù)集中管理 ?設(shè)備采購集中管理 ?計費帳務(wù)集中管理 ?網(wǎng)絡(luò)資源集中管理 ?網(wǎng)絡(luò)維護集中管理 主要舉措： ?全面啟動財務(wù)預算管理；實現(xiàn)地市 核算“一體化”； ?郊縣實行報帳制； ?區(qū)分投資界面（戰(zhàn)略性、滾動性投資）； ?綜合運用 六類節(jié)資辦法節(jié)約建設(shè)資金； ?對全網(wǎng)本地網(wǎng)帳務(wù)實現(xiàn)集中出帳、實現(xiàn) 計費集中管理； ?對全本地網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)資源進行普查 。 調(diào)研診斷階段 ?必須對企業(yè)所面臨的內(nèi)、外環(huán)境進行充分的調(diào)研； ?對企業(yè)的整個生產(chǎn)運作和流程進行總結(jié)和歸納； ?抓住核心流程，“以點帶面”逐步推進； ?對項目進行有效的組織和管理，制定各期目標； 設(shè)計階段 ?對篩選的關(guān)鍵流程進行優(yōu)先排序； ?關(guān)鍵流程的選取要充分考慮生產(chǎn)實際 和可操作性； ?對關(guān)鍵流程的設(shè)計比照是先進的國際標桿； ?對流程的設(shè)計要發(fā)揮項目組成員的聰明才智； ?對設(shè)計方案和思路要經(jīng)過反復論證； ?需要收集和查找大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)； ?在項目實施前做好充分的準備； ?做好項目實施操作手冊； ?定制計劃時間表； ?對項目實施風險進行充分估計； 并提出可能的解決方案； ?做好職工的思想工作； ?在流程實施過程中加強項目管理； ?及時總結(jié)和解決流程推進的問題； 實施階段 幸福 度 （收入 業(yè)績） 好奇 觀望 混亂 控制 時間 穩(wěn)定 持續(xù)改善 滿意 54 1k 謝謝！ 55 1k 。 ?戰(zhàn)略性投資范圍：骨干網(wǎng)改、擴、建；新技術(shù) 新產(chǎn)品的首次引入；含本地網(wǎng)在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 性調(diào)整和增容；在網(wǎng)技術(shù)、設(shè)備及產(chǎn)品的退出 引起的項目投資； ?滾動性投資范圍：以用戶、業(yè)務(wù)數(shù)增長引發(fā)網(wǎng)絡(luò)能力支撐不足，必需的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備擴容（ 含支撐網(wǎng)、配套設(shè)備） 對關(guān)鍵“接口”問題進行了及時的批復和并提出了改進處理意見 （例） 大客戶屬地化管理原則 ，由本地網(wǎng)統(tǒng)一管理 和統(tǒng)一維護；對大客戶提出“一點結(jié)算”并需 要相應(yīng)的財務(wù)流程支撐 ?市公司網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心與省數(shù)據(jù)局相應(yīng)崗 位對接，保證長途電路的開通及障礙處理 跨省開通及客戶支持 新流程的崗位確定及 單式需省公司認可，并與本地網(wǎng)配合試點 及推廣實施 認可滾動性投資定義和范圍， 明確戰(zhàn)略性投資定義和范圍； 明確年度滾動性投資預算盤子確定方式： 認可本地網(wǎng)上報預算，不需審核具體項 目方案，通過考核投資回報率來進行管控。 ?黑公話欠費狀況有明顯好轉(zhuǎn)，可為前端各營銷部門的收入完成情況，提供績效評價依據(jù)。 ?改造 10號系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)一歸口新業(yè)務(wù)障礙申告、派修處理和統(tǒng)計管理。 5. 減少了同一區(qū)域內(nèi)接入網(wǎng)點的建設(shè) ， 降低維護工作量 。