【正文】 ?建立運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)資料庫(kù) 0202304000060000800001000001202301月 2月 3月 4月 5月2023年2023年“ 10”業(yè)務(wù)明顯增長(zhǎng) 以客戶服務(wù)部作為電話銷(xiāo)售中心 10 1k ，網(wǎng)絡(luò)中心實(shí)現(xiàn)了流程化的管理，更好的響應(yīng)了市場(chǎng) + 取消職能化管理機(jī)制后，如何能保證后端生產(chǎn)流程的可控性和有效性 公司的考核機(jī)制由上至下逐層覆蓋，管控部門(mén)統(tǒng)計(jì)流程各環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù)，由上一級(jí)考核機(jī)構(gòu)通過(guò)業(yè)績(jī)和薪酬考核保證該業(yè)務(wù)管控部門(mén)的權(quán)威性 公司考核委員會(huì) 網(wǎng)絡(luò)中心內(nèi)部考核 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部?jī)?nèi)部考核 各二級(jí)部門(mén)內(nèi)部考核 問(wèn)題 新組織架構(gòu)解決方案 結(jié)論 原有職能管理中存在的優(yōu)點(diǎn)，可以在新架構(gòu)下通過(guò)設(shè)立業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的方式得以保留，但新流程各部門(mén)的協(xié)作性必須依賴合理有效的監(jiān)督和流程考核體系進(jìn)行支撐和完善 不同部門(mén)在業(yè)務(wù)流程中擔(dān)任不同的角色，按照發(fā)起、管控、實(shí)施、配合等要素劃分，管控部門(mén)擁有業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 11 1k 口（ SLA） 以保證項(xiàng)目順利實(shí)施 營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心 資源調(diào)配建設(shè)部 市場(chǎng)需求情況 資源狀況，建設(shè)成本 前后端 接口 ? 新增需求的業(yè)務(wù)種類(lèi)、數(shù)量、地點(diǎn)、時(shí)間以及客戶要求 ? 客戶數(shù)、業(yè)務(wù)量以及收入增長(zhǎng)的中短期預(yù)測(cè) ? 簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)效益分析 信息交流內(nèi)容 ? 資源現(xiàn)狀分析，確定解決方案：通過(guò)資源調(diào)配還是工程建設(shè)的方式 ? 如選擇資源調(diào)配，估算大約所需的時(shí)間 ? 如選擇建設(shè)方案，估算所需資金和建設(shè)工期 信息交流內(nèi)容 12 1k ?項(xiàng)目整體推進(jìn)情況 ?各流程實(shí)施進(jìn)展情況 ?項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益 今日匯報(bào)議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動(dòng)性投資流程 IT支撐 13 1k 實(shí)施第一階段進(jìn)程 22年 2月 8日 3月 25日 實(shí)施效果評(píng)估階段進(jìn)程 4月 27日 6月 39日 實(shí)施第二階段進(jìn)程 3月 26日 4月 26日 工作重點(diǎn) 組織架構(gòu)調(diào)整 人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織架構(gòu)調(diào)整到位， 部門(mén)從 47個(gè)調(diào)整為 29個(gè)，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)的扁平化，初步界定清楚部門(mén)職責(zé) 人員按照人隨事走原則劃撥到位， 前端、后端、控制支撐部門(mén)人員比例為： ： ： 12 在流程重組中，麥肯錫公司沒(méi)有涉及到崗位平臺(tái)的搭建和評(píng)價(jià)，留下空白點(diǎn)，各部門(mén)內(nèi)設(shè)崗位與現(xiàn)有職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象 進(jìn)一步細(xì)化部門(mén)職責(zé)，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的情況對(duì)部分部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行微調(diào)， 提出客戶響應(yīng)中心的定位問(wèn)題 。機(jī)密 昆明本地網(wǎng) BPR試點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施情況匯報(bào) 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。 人員比例采取行政調(diào)配和公開(kāi)招聘的方式得到優(yōu)化，基本實(shí)現(xiàn)人員的合理配置，前端、后端、控制支撐部門(mén) 人員比例達(dá)到 ：： 12 省公司人力資源管理項(xiàng)目組進(jìn)駐分公司，開(kāi)始前期的調(diào)研訪談，指導(dǎo)分公司進(jìn)行職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)和崗位平臺(tái)的規(guī)范化，共擬訂職位說(shuō)明書(shū) 658份， 搭建崗位平臺(tái) 535個(gè) 部門(mén)職責(zé)得到清晰界定 ，基本建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化，加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度 ,達(dá)到驗(yàn)收要求 。 ABC分區(qū)結(jié)果運(yùn)用到滾動(dòng)性投資預(yù)算及項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際中。 37 1k ABC分類(lèi)檔案的建立指導(dǎo)了今年的投資預(yù)算，對(duì)投資結(jié)構(gòu)和規(guī)模的控制，體現(xiàn)了公司不斷追求效益最大化的目標(biāo) A B C GROWTH R O I 昆明本地網(wǎng) ABC模型 共劃分 40個(gè)投資單元 T0： （ 21年 12月 31日） 凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ％ T2 （ 22年 12月 31日） 凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ％ T1： （ 6月 30日 ) ％ 38 1k 在試點(diǎn)項(xiàng)目上運(yùn)用了六類(lèi)節(jié)資方法預(yù)計(jì)節(jié)資數(shù)額約為 試點(diǎn)項(xiàng)目 某接入網(wǎng)工程 22年 2季度 ADSL擴(kuò)容 某縣馬路管道工程 某大學(xué)學(xué)生公寓工程 某學(xué)院小交退網(wǎng)工程 某小區(qū)接入網(wǎng) 配套電源工程 立項(xiàng)前 項(xiàng) 目 進(jìn) 度 節(jié) 資 方 法 運(yùn) 用 最高建設(shè)成本 容量預(yù)留規(guī)劃 談判降低成本 最佳技術(shù)方案 冗余及可利舊 框架采購(gòu)協(xié)議 立項(xiàng)審批 項(xiàng)目實(shí)施 節(jié)資比 投資單元類(lèi)型 B B A C B C 2萬(wàn)元 2萬(wàn)元 10.％ 7. ％ 13. ％ 39. ％ 49.％ 24.％ 全面完成 尚未啟動(dòng) 39 1k … 通過(guò)框架采購(gòu)協(xié)議的簽定，通信設(shè)備和器材的采購(gòu)價(jià)格較往年有明顯降低 ?先后與 55個(gè)通信設(shè)備制造商就光纜交接箱等 10類(lèi) 80多種器材和 8類(lèi) 50余種材料進(jìn)行了框架采購(gòu)談判 ?先后與 12個(gè)通信設(shè)備制造商就交換、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)、電源電源等設(shè)備進(jìn)行了框架采購(gòu)談判 ?通信器材的降價(jià)幅度最低 5％，最高 30％，平均達(dá)到了 10％ ?通信設(shè)備的降幅平均達(dá)到 6％ ?今年計(jì)劃管線、光纜和配線架的投資億，按主材和設(shè)備占 75％ ~80％計(jì)，預(yù)計(jì)較去年節(jié)約資金多萬(wàn)元 ?按今年計(jì)劃，通信設(shè)備投資約萬(wàn)元，預(yù)計(jì)可節(jié)約資金多萬(wàn)元 以上兩項(xiàng)預(yù)計(jì)節(jié)約資金余萬(wàn)元 框架談判 節(jié)資效果 40 1k ? 在解決 lz 花園片區(qū)用戶需求項(xiàng)目中對(duì)“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運(yùn)用實(shí)例 ：（ 1/2） 項(xiàng)目簡(jiǎn)介： 根據(jù)前端提出的需求，在該花園內(nèi)新建一接入點(diǎn)，解決花園內(nèi)住戶及附近鋪面用戶的通信問(wèn)題。 此方案的優(yōu)缺點(diǎn)： ， 新建接入網(wǎng)點(diǎn)節(jié)省了主干電纜的投資 。 此方案的優(yōu)缺點(diǎn)： ， 盤(pán)活主干 ， 提高了主干電纜資源利用率 。 ： 為參照線 43 1k ?項(xiàng)目整體推進(jìn)情況 ?各流程實(shí)施進(jìn)展情況 ?項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益 今日匯報(bào)議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動(dòng)性投資流程 IT支撐 44 1k BPR需求 提出七項(xiàng) IT舉措 大客戶 管理 網(wǎng)絡(luò)資 源管理 計(jì)費(fèi) 業(yè)績(jī) 考核 滾動(dòng)性 網(wǎng)絡(luò)投資 1 2 3 4 5 6 服務(wù)開(kāi)通 客戶支持 CRM 計(jì)費(fèi) 資產(chǎn)投資管理 KPI 辦公自動(dòng)化系統(tǒng)改造 “九七”大客戶管理 PAS增值業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 112系統(tǒng)用戶等級(jí) 新業(yè)務(wù)障礙受理 及派單系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng) 大客戶 CRM系統(tǒng)的升級(jí)項(xiàng)目立項(xiàng)工作 商業(yè)客戶部 CRM應(yīng)急項(xiàng)目立項(xiàng)工作 本地網(wǎng)計(jì)費(fèi)系統(tǒng) 改造 資產(chǎn)管理系統(tǒng) 升級(jí)原有的人力 資源系統(tǒng) 確定項(xiàng)目 項(xiàng)目完成情況 ?改造辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，保證新的組織架構(gòu)的正常運(yùn)行，并對(duì)前后端間業(yè)務(wù)需求和資源確認(rèn)工作流支撐。 ?不同客戶在 97系統(tǒng)中有標(biāo)志，可以據(jù)此為客戶提供不同開(kāi)通服務(wù)。 ? 配合項(xiàng)目的推進(jìn)， IT系統(tǒng)進(jìn)行了因地制宜的調(diào)整和改（ 2/2） 1 2 3 4 5 6 服務(wù)開(kāi)通 客戶支持 CRM 計(jì)費(fèi) 資產(chǎn)投資管理 KPI 財(cái)務(wù) 7 46 1k ?項(xiàng)目整體推進(jìn)情況 ?各流程實(shí)施進(jìn)展情況 ?項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益 今日匯報(bào)議題 47 1k 48 1k 集團(tuán)公司的“五項(xiàng)集中管理”和“人力資源五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新”取得了落實(shí)和細(xì)化 (1/2) 五項(xiàng)集中管理 ?財(cái)務(wù)集中管理 ?設(shè)備采購(gòu)集中管理 ?計(jì)費(fèi)帳務(wù)集中管理 ?網(wǎng)絡(luò)資源集中管理 ?網(wǎng)絡(luò)維護(hù)集中管理 主要舉措： ?全面啟動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理；實(shí)現(xiàn)地市 核算“一體化”； ?郊縣實(shí)行報(bào)帳制； ?區(qū)分投資界面（戰(zhàn)略性、滾動(dòng)性投資）； ?綜合運(yùn)用 六類(lèi)節(jié)資辦法節(jié)約建設(shè)資金； ?對(duì)全網(wǎng)本地網(wǎng)帳務(wù)實(shí)現(xiàn)集中出帳、實(shí)現(xiàn) 計(jì)費(fèi)集中管理； ?對(duì)全本地網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行普查 。 調(diào)研診斷階段 ?必須對(duì)企業(yè)所面臨的內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研； ?對(duì)企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作和流程進(jìn)行總結(jié)和歸納； ?抓住核心流程，“以點(diǎn)帶面”逐步推進(jìn)； ?對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的組織和管理，制定各期目標(biāo)； 設(shè)計(jì)階段 ?對(duì)篩選的關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)先排序； ?關(guān)鍵流程的選取要充分考慮生產(chǎn)實(shí)際 和可操作性； ?對(duì)關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)比照是先進(jìn)的國(guó)際標(biāo)桿； ?對(duì)流程的設(shè)計(jì)要發(fā)揮項(xiàng)目組成員的聰明才智； ?對(duì)設(shè)計(jì)方案和思路要經(jīng)過(guò)反復(fù)論證； ?需要收集和查找大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)； ?在項(xiàng)目實(shí)施前做好充分的準(zhǔn)備； ?做好項(xiàng)目實(shí)施操作手冊(cè)； ?定制計(jì)劃時(shí)間表； ?對(duì)項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分估計(jì)； 并提出可能的解決方案； ?做好職工的思想工作； ?在流程實(shí)施過(guò)程中加強(qiáng)項(xiàng)目管理； ?及時(shí)總結(jié)和解決流程推進(jìn)的問(wèn)題； 實(shí)施階段 幸福 度 （收入 業(yè)績(jī)） 好奇 觀望 混亂 控制 時(shí)間 穩(wěn)定 持續(xù)改善 滿意 54 1k 謝謝！ 55 1k 。 ?戰(zhàn)略性投資范圍：骨干網(wǎng)改、擴(kuò)、建；新技術(shù) 新產(chǎn)品的首次引入；含本地網(wǎng)在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 性調(diào)整和增容；在網(wǎng)技術(shù)、設(shè)備及產(chǎn)品的退出 引起的項(xiàng)目投資； ?滾動(dòng)性投資范圍：以用戶、業(yè)務(wù)數(shù)增長(zhǎng)引發(fā)網(wǎng)絡(luò)能力支撐不足，必需的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備擴(kuò)容（ 含支撐網(wǎng)、配套設(shè)備） 對(duì)關(guān)鍵“接口”問(wèn)題進(jìn)行了及時(shí)的批復(fù)和并提出了改進(jìn)處理意見(jiàn) （例） 大客戶屬地化管理原則 ，由本地網(wǎng)統(tǒng)一管理 和統(tǒng)一維護(hù)；對(duì)大客戶提出“一點(diǎn)結(jié)算”并需 要相應(yīng)的財(cái)務(wù)流程支撐 ?市公司網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心與省數(shù)據(jù)局相應(yīng)崗 位對(duì)接，保證長(zhǎng)途電路的開(kāi)通及障礙處理 跨省開(kāi)通及客戶支持 新流程的崗位確定及 單式需省公司認(rèn)可，并與本地網(wǎng)配合試點(diǎn) 及推廣實(shí)施 認(rèn)可滾動(dòng)性投資定義和范圍， 明確戰(zhàn)略性投資定義和范圍； 明確年度滾動(dòng)性投資預(yù)算盤(pán)子確定方式： 認(rèn)可本地網(wǎng)上報(bào)預(yù)算，不需審核具體項(xiàng) 目方案，通過(guò)考核投資回報(bào)率來(lái)進(jìn)行管控。 ?黑公話欠費(fèi)狀況有明顯好轉(zhuǎn)，可為前端各營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的收入完成情況，提供績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)。 ?改造 10號(hào)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸口新業(yè)務(wù)障礙申告、派修處理和統(tǒng)計(jì)管理。 5. 減少了同一區(qū)域內(nèi)接入網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè) ， 降低維護(hù)工作量 。