【正文】 們，學術界、新聞界的朋友們，大家下午好！今天是 6月 9號，又是逢周六，是一個地地道道的黃道吉日，在此我僅代表我們今天論壇的四家主辦單位，《中外管理》雜志社，北大國際 MBA，日本中部產業(yè)聯盟和理實國際咨詢集團，對各位的 來臨表示衷心的感謝！今天其實還是我們高考面臨結束的日子，我想在座諸位朋友，還有我們在華的不僅是外資還是本土企業(yè)都在面臨一個大的考驗。但是如何把中國的實際情況和自己已經磨煉了幾十年的管理經驗很好的結合，也是面臨的一個不小 的挑戰(zhàn)。下面，我們掌聲有請日本中部產業(yè)聯盟執(zhí)行理事，著名 TPS研究專家佐佐木元先生。第四點我想講一講，在進行具體改善活動推進的時候，應該如何去著眼。 【 報名須知 】 1 報名時請直接郵寄 4張 2寸免冠近照（要求藍色背景 )。因此我認為在問題解決這個詞里，問題和解決之間存在一對因果關系。也就是說希望通過制定一些規(guī)則、制度、規(guī)章、手冊、標準等等這些東西，希望通過它們來解決現在存在的這些問題。我想借用一下中國傳統(tǒng)思想里面一個表述方式，在陰陽的學術里面上面應該是陽，下面就是陰。通過它的引領，讓它在不斷往前發(fā)展過程中 就會從這個思路上進行各種各樣問題的解決。中間這個大的上面寫著借貸對照表就是 B/S表，對一個企業(yè)而言這個 B/S是基本的報表。工序和工序之間的拉近、連接等等。但是，庫存增加的情況下，借貸對照表看起來就非常難看了。在生產部門和營銷部門之間，存在一個結算價格，這個標準成本，或者基于標準時間的標準成本轉化到營銷部 門之后，就是他的產品成本，或者叫做銷售成本。這個二維的或者二次元的計算，它可以以一個面積來表示。你如何能夠防止現金流出的情況下，你的自有現金流就會增大。這個地方就成為 一個體積的計算，不再是面積的計算，就是物料的量乘以單價乘以時間，從原來面積計算轉向體積的計算。 我們回到剛才的話題上來?，F場我們每一個操作工都在非常賣力的工作，而且我們操作工很可能是非常年輕，沒有什么學 歷的出來打工的人員。也就是說運用降低庫存的方式，將我們逼到一個不得不去改善的死角 里面，這種情況下我們就會想出方法來解決我們的問題。如果我們不是在能夠賣的出去的時候生產，僅僅需要賣的出去數量生產的話，我們的生產就會拖我們經營的后腿。第三點講的是目前先行的管理會計，全球性的一個問題就是它在生產中成本計算上是錯誤的。在一個小時的時間內，給大家簡單談了這四個論點，非常感謝大家的傾聽，謝謝大家！ 主持人：非常感 謝佐佐木元先生為我們帶來非常精彩的演講。第二點，很關鍵的一點，要學 TPS，不是那么簡單的就是抄幾個流程，抄幾個公式，抄幾個規(guī)章可以簡單把 TPS學會。我記得我們在中國有很多國內企業(yè)客戶，在我們跟客戶的交談當中，我們談的比較多的是市場份額如何去提升，談的比較多說我時常上的價格怎么樣去維持，談的比較多的是我怎么樣了解我的競爭對手他在做些什么。 所以我覺得總結一句話，我覺得我們中國企業(yè)今天要去學習，第一不是簡單的照搬，因為你照搬永遠也不可能超越。我們知道汽車業(yè)是我們制造業(yè) 的一個重要的指標性的行業(yè)，它綜合反映了我們整個國家民族制造業(yè)整體水準。今天這么多優(yōu)秀的制造行業(yè)進行一起交流，我更爽。在是十九世紀末二十世紀初的時候，在德國現 代柴油機技術開始方興未艾，在這個過程中康明斯的創(chuàng)始人他看到了柴油機未來技術發(fā)展的潛力，他有一個想法，那就是從德國柴油機發(fā)明家這購買發(fā)動機的生產許可證，然后在美國當地建立一個柴油機工廠。 目前康明斯在中國的業(yè)務包括我們員工 5470 多人，我們擁有 20多家實體注冊公司，我們在中國投資近 2億美金。重點是要簽署這一批發(fā)動機售后服務協議。與此同時，林蔚梓博士他的一些同學的關系也發(fā)揮了作用。去年是 。我們高管人員來自五個國家，他們年齡大概從 31歲到 66歲，他們擁有 20 多個碩士以上的學位。 我們在中國取得優(yōu)勢地位的另外一個重要原因，是我們產品的本地化生產。除了產品本地化，除了管理人員本地化，我們康明斯對中國的發(fā)展來講還有一個非常重要的關鍵點，我們還要實現我們所謂綜合能力的本地化。擁有一個本地研發(fā)中心，是康明斯在中國業(yè)務發(fā)展的關 鍵一步。我們在合資合作當中，康明斯一直注意一定要盡全力保證我們本地合作伙伴在市場上的成功，因為只有本地合作伙伴，我們這些車輛的合作伙伴他們在市場上銷量好，我們合資廠發(fā)動機銷量才會好。我們雙方許可證合作從 90 年代中期開始上升為 50 比 50 對等合資，從合資一開始，我們就遇到了對美國公司而言非常典型的，在中國建立合資企業(yè)所遇到的問題，我們犯了能夠想象到的各種各樣的錯誤。同時對于在經營過程中遇到的一些本地的問題，康明斯更多的采取了靈活的手段去適應中國的特殊情況。與此同時，在他回到中國以后我們給他充分的授權，允許他自己招聘、選擇他在東風康明斯公司的管理團隊。事實證明這種戰(zhàn)略是非常成功的，東風康明斯這個項目利潤率非常高，東風方面配套卡車銷量也非常好。 PartnerC是另外一種，他們不是從一個公司長大的職員，他們是從好幾個同類的行業(yè)里要過來的。 90年代我們叫 “ 合資公司時代 ” ，我們現在還在合資公司的時代，但是我們從 20xx 年開始跟東風一起發(fā)展一個新的發(fā)動機，是我們13升的發(fā)動機，這個 IP不是康明斯的 IP，是我們在中國的合資公司的 IP，所以我們覺得這是我們康明斯在中國第四個時代， IP不是進口的，不管是許可證還是合資公司，現在是中國自己發(fā)展的。所以我們今天這個會在全世界形勢的情況下召開，我覺得是相當及時的，有理論也有實際的意義。而這個核心很清晰傳到中國，對于康明斯來講是一個成功的重要因素。大 家知道研究跨國公司在國外的經營歷史你會發(fā)現，美國企業(yè)一般都走在前面。第二，在這個過程中雙方加速了信任。也就是說一個組織通過合資，通過經營，通過各種磨合，通過不同案例出現的問題和經驗，不斷的取得經驗和教訓，在中國不斷的發(fā) 展，這種經驗和體會我覺得給中國企業(yè)和外國企業(yè)其實提出了很多的經驗和教訓。謝謝大家！ 主持人：感謝楊院長剛才精辟的點評，為康明斯在中國的成功總結出五條經驗。下面我們關心的是卡特彼勒公司在進入中國的十年以來，如何把他的全球所積累出來的經驗引入到中國制造業(yè)當中的呢？我們下面掌聲有請美國卡特彼勒中國投資有限公司董事長瑞拉文先生為我們做精彩演講。毫無疑問，我本人也會從今天的論壇中受益，以后無論是個人還是企業(yè)，都應該不斷的探尋新的信息和數據來源，以便于不斷的改善生產經營管理和人力資源的管理。大家可以看到在過去的四年里，卡特彼勒取得業(yè) 務翻番的驕人業(yè)績，從一個全球年銷售 200 億美金的公司，成長為截止 20xx 年底，全球銷售超過 400 億美金的企業(yè)。使用卡特彼勒發(fā)電機組，用煤層氣燃燒發(fā)電，煤層氣造成的污染排放大量減少，否則煤層氣會排放到大氣中污染環(huán)境。我們在全球六大區(qū)域，40 多個國家設有 300 多個生產機構，全球員工人數已經超過 9500 人，其中在中國獨資和 合資企業(yè)的員工5000 人，我們的獨立代理商網絡覆蓋全球，代理商員工人數已經超過 115000人，他們?yōu)榭ㄌ乇死毡椴际澜绺鞯氐挠脩?，以及中國各省市的用戶提供各種卡特彼勒的產品，提供各種服務和技術支持。各位不難發(fā)現，這些準則幾乎同我們 1926 年的代理商手冊中的原則相差無幾。今天我重點要介紹的是我們投資的山東工程機械公司。除了受益于六西格瑪方法之外，卡特彼勒還充分利用我們在日本合資企業(yè)，卡特彼勒新三菱公司世界一流 的運作經驗。在工廠車間里，工藝流程得到了改善，關鍵零部件如扭矩扳手，我們始終是使用進口的，以確保扭力的一致性。山工已經償還了大筆的銀行貸款，極大的改善了山工的現金流。與此相關我可以列舉出兩個特殊的領域，說明我們怎么樣幫助行業(yè)從一個單純或者首先注重一個成本模式，而過度到目前客戶期望的，是一個注重價值的模式。在我們大幅度的提升山工產品質量的同時，我們還 開始為山工產品提供保修服務。再一次感謝大會給我這樣的機會，感謝大家！ 主持人：非常感謝卡特彼勒公司為我們分享卓越貢獻。尤其是開始聽到佐佐木先生講到日本豐田的公司，在比較這兩家公司演講的時候，我感覺到獲得了更多的教義，我有下面六點的收獲。我在聽他們從不同的角度切入今天的報告給我這么一個感覺。在休息期間我跟一位參會的小姐在交流，她說了一句話，她說每個人都知道卡特彼勒，每個人都期待著卡特彼勒有什么新東西，每個人都知道卡特。我從卡特彼勒公司簡單的搜索一下，我看出來，實際 上卡特彼勒公司是從顧問咨詢，形成概念到產品設計，再到生產制造，再到物流，再到金融服務，再到租賃等等一系列的環(huán)節(jié)，一系列的服務產生。 第一點，我根據從佐佐木和瑞拉文先生演講的側重不同，透露出美國和日本制造業(yè)一點點差異。我們首先有請首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長王育琨先生，我們掌聲有請。在這個領域里我們再一次看到中國國內同行業(yè)企業(yè)也開始為用戶提供保修服務。自此我們看到是中國市場的跟進，首先通過卡特彼勒融資租賃機構，我 們現在能夠為山工的用戶提供融資選擇，幫助他們購買設備來增長他們的業(yè)務。我們的產品為用戶帶來價值，我們同山工一道把這種價值服務的理念和實踐帶給了山工原有 的用戶。安全檢查也已經成為山工日常業(yè)務，卡特彼勒山工的員工和卡特彼勒世界各地每一個工廠的員工都清楚的知道，我們的安全目標就是零工傷。為了學習我們選派山工人員到日本，現場觀摩卡特彼勒新三菱公司所具有世界級水平生產技術和工藝流程。我們稱之為山工是中國輪式裝載機制造廠商，它位置山東省青州市， 20xx年 3月卡特彼勒并購山工小部分股權，并且保持二年以后，既 20xx 年并購剩余股權的選擇。另一點我想體積的是，這項戰(zhàn)略還專門把中國成為關鍵成功因素，換言之，卡特彼勒長遠成功取決于我們在中國的成功，取決于我們能夠滿足中國客戶的期望值，能夠為他們提供附加值。事實上，作在 1926 年，卡特彼勒就出版了一本代理商手冊，書中描述了為數有限，但不斷增長的代理商網絡，書名《跨越卓越》。這個項目昭示 了卡特彼勒和卡特彼勒代理商對中國的發(fā)展技術獨到的貢獻。剛才我所講到這個全球 400億美金銷售總額里面，有一部分是來自于中國市場的。在我對這個伙伴關系進行講述之前，我想簡單 介紹一下卡特彼勒公司的背景和全球業(yè)務。 瑞拉文：下午好！感謝大會邀請我參加今天的論壇，每當參加此類活動，我都深感榮幸。我們在進行結束四個演講之后我們會有一個圓桌論壇，那時候可以給大家更多的互動，就今天的討論進行深入的溝通。但是我們在合資結束之后，這個企業(yè)要不變成中國獨資公司，和外國獨資公司之后，我們中國很多企業(yè)沒有真正能夠立即從外國經營中學習到很多經驗和體會。 我想從這個角度來講，我們要特別認真研究一下康明斯三十年在中國的經驗和體會。同時對國際化的團隊，要有本土團隊的隊員，提高他們綜合國際化的素質，這一點我想康明斯的經驗很值得中國企業(yè)借鑒。一個企業(yè)你不管有多好的經營思想，如果你沒有一個先進的技術，你打 入一個國家是很難的。實際上我們剛才聽到康明斯的整個情況，談到美國企業(yè)在全世界經營過程 中一個經典的案例。謝謝各位給我這樣一個機會。所以我感覺多元化不夠強，大部分美國的跨國公司，我們一開始也是這樣，我們從這里開始找人，發(fā)展職員。從我個人來講，我也不能統(tǒng)一說哪一種商業(yè)模型是最好的模式。我們在東風康明斯合作項目中采取第二大關鍵措施就是，迅速的實現了整個供應鏈和零部件生產的本地化。自從 90 年代末我們中外雙方采取了這些積極有效的措施，經過最近幾年的發(fā)展，重慶康明斯公司實現了非常好的經營效益，他可以堪稱是康明斯全球范圍內投資回報率最高的一個合資廠。還是繼續(xù)以前國營企業(yè)大鍋飯，整個公司管理和經營維持現狀，這是第一個問題。我們跟印度最大汽車公司 TATA 合作當中，學到了如何更有效的降低生產成本。從另外一個角度講，這個研發(fā)中心不是獨立的，它與我們遍布全球七個國家十六個研發(fā)中心協同配合，是我們全球研發(fā)網絡一個關鍵的組成部分。第二個，我們在中國要有本地的工程技術研究和發(fā)展的能力。我們曾經是這么做的，我們現在也是采取這樣的策略?？得魉惯@些高級管理人員在公司服務的時間，最短的有一年，最長的已經達到了 37年。在這里面我重點從兩個方面跟大家談。我們的業(yè)務首先是從我們行業(yè)叫做非公路設備，主要是指礦山工程機械。 康明斯在中國業(yè)務早期的發(fā)展得益于林蔚梓博士，林蔚梓博士 1936年從清華大學畢業(yè)， 40年代他在倫敦大學學習，在倫敦大學學習期間他有很多從中國大陸去的同學?？得魉构九c中國合作歷史長達 60多年，根據公司內部自己記載顯示，康明斯在中國最早業(yè)務存在可以推到 1941 年?？得魉沟膰H化生產工廠建在美國以外，大概從 50年代中期開始。 康明斯公司是一家跨國公司，在全球 130多個國家擁有業(yè)務，我們全球雇員總數是 35000人，我們的業(yè)務分為四個事業(yè)部?？得魉构菊驹谥袊降兹绾稳〉貌粩喑晒Γ肯旅嫖覀冇姓埧得魉怪袊顿Y有限公司董事長兼 CEO華金聲先生，他給我們的題目是康明斯在中國市場的經驗。第二點，不要簡單的照搬那些形式的東西，要看真正的內涵，要注重真正核心的東西。談到庫存也一樣，我覺得我們不要從字面上去理解這個庫存，佐佐木先生再三的強調，這個庫存實際上是給我們自己 留的一個寬容度，容錯度。我記得我在東京有一個同事是搞汽車的，他曾經在豐田工作了五年時間，是豐田的設計工程師。面對這樣一個獨樹一幟的管理思想，我們從美國的管理思想審視又會得出什么樣的總結呢？我們下面有請美國科尼爾顧問公司大中華區(qū)副總裁孫健先生為我們做精彩點評。第四點，如何在現金變種變量經營的要求之下，盡可能以最小的，或者沒有庫存的方式進行生產，對應市場的需求變化。全球化的競爭是變種變量的競爭，并沒有保證你只要生產就能賣的出去。而且隨著庫存不斷的降低，我們的現金流就會越來越多，占用的資金就會越來越少。 我現在談一下第四點，就是我們一直在說改善、改善，降低庫存，那么