【正文】 理以下員工的績(jī)效考評(píng)，提供相應(yīng)的績(jī)效管理輔導(dǎo)，并監(jiān)控其執(zhí)行4. 基于績(jī)效考評(píng)結(jié)果，擬訂集團(tuán)總部及下屬公司中高層的薪酬調(diào)整及相關(guān)獎(jiǎng)懲方案集團(tuán)人力資源部職能說(shuō)明書(shū) (3/3)一級(jí)職能 二級(jí)職能 三級(jí)職能員工關(guān)系管理 勞動(dòng)合同管理1. 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工勞動(dòng)合同制管理，集團(tuán)總部員工及下屬公司中高層員工的勞動(dòng)關(guān)系辦理、檔案管理、社會(huì)保險(xiǎn)辦理等，備檔下屬公司一般員工信息2. 負(fù)責(zé)合同履行過(guò)程中的勞動(dòng)糾紛處理3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工異動(dòng)（調(diào)任、離職等）手續(xù)辦理員工關(guān)系與溝通1. 建立和拓寬員工溝通渠道，組織員工活動(dòng)2. 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工異動(dòng)（調(diào)任、離職等）管理：完成與異動(dòng)員工面談并記錄反饋相關(guān)信息3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工投訴處理，沖突管理，定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查員工培訓(xùn)1. 建立、管理、維護(hù)培訓(xùn)體系，包括統(tǒng)一建立維護(hù)外部培訓(xùn)體系，和建立內(nèi)部培訓(xùn)師體系2. 制定集團(tuán)年度培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算，報(bào)決策委員會(huì)審批。隨著國(guó)家的宏觀調(diào)控，未來(lái)的可操作空間很小? 集團(tuán)必須搭建新的融資平臺(tái)，基于上市公司的融資能力與否，可能采取不同方案，組織設(shè)計(jì)必須做好準(zhǔn)備基于平穩(wěn)過(guò)渡、減少震蕩的思考角度，凱捷建議設(shè)立過(guò)渡期組織架構(gòu)，以盡可能減少組織變革過(guò)程中引發(fā)的業(yè)務(wù)波動(dòng)? x過(guò)渡期的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須有效支持集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：– 充分體現(xiàn)房地產(chǎn)做為當(dāng)前業(yè)務(wù)重點(diǎn)，整合資源和加強(qiáng)專業(yè)能力建設(shè)，提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力– 投資平臺(tái)建設(shè)，配合集團(tuán)的投資管理和業(yè)務(wù)培育功能的完善，為將來(lái)集團(tuán)總部向投資公司模式轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)– 有利于對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊實(shí)施不同的管理機(jī)制，完善相應(yīng)的組織匹配– 建立計(jì)劃預(yù)算體系，加強(qiáng)集團(tuán)的計(jì)劃預(yù)算管理? 避免震蕩，基于當(dāng)前管理基礎(chǔ)和人力資源狀況，盡量減少不必要沖擊過(guò)渡期組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)建議? 成立房地產(chǎn)子集團(tuán)： 獨(dú)立操作房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、決策和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作權(quán)。明確變革期的組織架構(gòu)，構(gòu)建并完善 x集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系目錄1 項(xiàng)目回顧2 中期報(bào)告要點(diǎn)回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)及授權(quán)體系4 薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)5 績(jī)效考核體系要點(diǎn)6 x流程體系要點(diǎn)7 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃經(jīng)過(guò) 12周的工作， x集團(tuán)管理改善項(xiàng)目已接近尾聲，今天是最終報(bào)告會(huì)工作周工作步驟 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 第 8周 第 9周 第 10周 第 11周 第 12周? 企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討― 收集內(nèi)部信息，問(wèn)卷調(diào)查― 內(nèi)部深入訪談― 補(bǔ)充訪談 /診斷 /戰(zhàn)略研討? 管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案― 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式― 組織架構(gòu)調(diào)整方案建議― 授權(quán)體系建議― 人力資源體系框架? 管控模式、組織方案研討? 組織細(xì)化、計(jì)劃預(yù)算體系― 撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū) /授權(quán)體系― 計(jì)劃預(yù)算體系 /核心管理流程? 人力資源體系― 薪酬激勵(lì)體系― 績(jī)效管理體系? 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議? 戰(zhàn)略研討會(huì)? 中期報(bào)告? 最終報(bào)告項(xiàng)目階段性工作及相應(yīng)成果回顧階段一 階段二7周（ ) 5周 ()時(shí)間 中期報(bào)告會(huì) 最終報(bào)告會(huì)主要工作?通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)查問(wèn)卷和深度內(nèi)部訪談進(jìn)行調(diào)研 ,了解 x企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有資源能力及內(nèi)部管理運(yùn)作現(xiàn)狀?召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，明確 x未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略思路?進(jìn)行內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略審視，提出戰(zhàn)略框架建議?提出集團(tuán)總部定位和管控模式方案并進(jìn)行多次研討溝通，加以確定?設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)說(shuō)明?設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核體系框架?設(shè)計(jì)流程體系改善框架建議?提出計(jì)劃預(yù)算體系建設(shè)框架性建議?設(shè)計(jì)組織變革步驟方案?撰寫(xiě)關(guān)鍵崗位職位說(shuō)明書(shū)?設(shè)計(jì)集團(tuán)授權(quán)體系?流程培訓(xùn)?撰寫(xiě)關(guān)鍵管理流程，輔導(dǎo) x進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，并與集團(tuán)各部門(mén)、南京公司溝通，對(duì)各流程加以明確?職位評(píng)估及績(jī)效管理培訓(xùn)?輔導(dǎo) x進(jìn)行進(jìn)行職位評(píng)估?撰寫(xiě)薪酬激勵(lì)方案和績(jī)效管理方案并與 x高層研討確定實(shí)施支持?x戰(zhàn)略研討報(bào)告 ?中期報(bào)告，含：?《 x集團(tuán)內(nèi)部診斷》?《 x集團(tuán)戰(zhàn)略理解 》?《集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)》?《集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及主要部門(mén)職責(zé)說(shuō)明》?《 集團(tuán)人力資源規(guī)劃、薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理框架建議 》?《 x流程體系、計(jì)劃預(yù)算體系框架建議》?x組織變革步驟建議?集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司主要崗位的職位說(shuō)明書(shū)?集團(tuán)授權(quán)體系建議?績(jī)效管理體系方案及集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司重要崗位績(jī)效合同?薪酬體系及中長(zhǎng)期激勵(lì)方案?關(guān)鍵管理流程成果中期報(bào)告后，凱捷與 x集團(tuán)各相關(guān)人員就戰(zhàn)略支撐體系中的各個(gè)專題進(jìn)行了多次討論和溝通專題討論溝通? 集團(tuán)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)說(shuō)明? 集團(tuán)關(guān)鍵職位說(shuō)明書(shū)和授權(quán)體系? 核心管理流程與業(yè)務(wù)流程? 薪酬體系? 中長(zhǎng)期激勵(lì)方案? 績(jī)效管理體系根據(jù)合同界定，凱捷如期提交了以下項(xiàng)目成果? 《戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告》? 《 x項(xiàng)目中期報(bào)告》（含組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算 體系框架建議）? 《 x集團(tuán)部門(mén)職責(zé)說(shuō)明 》? 《 x集團(tuán)經(jīng)理以上關(guān)鍵崗位職位說(shuō)明書(shū)》? 《 x集團(tuán)授權(quán)體系》? 《房地產(chǎn)集團(tuán)總監(jiān)及以上崗位職位說(shuō)明書(shū)》? 《房地產(chǎn)集團(tuán)子公司經(jīng)理及以上員工職位說(shuō)明書(shū)》? 《 x核心管理流程與說(shuō)明文件》? 《 x薪酬激勵(lì)方案》? 《 x中長(zhǎng)期激勵(lì)方案》? 《 x績(jī)效管理方案》? 《 x項(xiàng)目最終報(bào)告》提交工作成果對(duì)本次報(bào)告會(huì)及項(xiàng)目最終報(bào)告的說(shuō)明本次報(bào)告會(huì)的目的是總結(jié)本項(xiàng)目的成果，以標(biāo)志項(xiàng)目主體過(guò)程的正式結(jié)束。使總部抽身于具體業(yè)務(wù)運(yùn)作? 成立戰(zhàn)略中心、投資中心：專注于戰(zhàn)略思考、業(yè)務(wù)培育和資本運(yùn)作職能。指導(dǎo)、審核、監(jiān)督下屬公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃預(yù)算制定和執(zhí)行3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)員工入職培訓(xùn)和集團(tuán)中高層、下屬公司高層的通用管理技能培訓(xùn)4. 協(xié)助各專業(yè)板塊的專業(yè)培訓(xùn)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重復(fù)授權(quán)167。 對(duì)授權(quán)人來(lái)說(shuō)，可以最大限度地避免越級(jí)授權(quán)和授權(quán)不當(dāng)；對(duì)被授權(quán)人來(lái)說(shuō)，則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚167。 授權(quán)本身是一種激勵(lì)，但是授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo)，使其明白權(quán)力運(yùn)用和努力方向167。授權(quán)過(guò)小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。同時(shí)包括制定統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行? 總經(jīng)理助理主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作和計(jì)劃預(yù)算工作，對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目估算、概算、預(yù)決算等指導(dǎo)監(jiān)督通過(guò)業(yè)務(wù)線對(duì)下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制總經(jīng)理助理主持建立房地產(chǎn)集團(tuán)全面成本控制體系，以及實(shí)施監(jiān)督。但集團(tuán)董事長(zhǎng) /總裁有一票否決權(quán)指導(dǎo)原則職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會(huì)投資委員會(huì)薪酬委員會(huì)在決策委員會(huì)下設(shè)立投資委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的項(xiàng)目投資或退出決策決策委員會(huì)設(shè)置決策內(nèi)容? 提出對(duì)公司投資戰(zhàn)略的建議，參與集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的決策? 對(duì)房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目投資、開(kāi)發(fā)拿地、策劃定位的決策? 提出對(duì)公司重大投資項(xiàng)目的評(píng)估意見(jiàn)工作規(guī)范? 會(huì)議在有項(xiàng)目需要評(píng)估時(shí)召開(kāi)? 會(huì)議應(yīng)提前一定時(shí)間通知投資委員會(huì)成員，并呈交準(zhǔn)備的項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告? 會(huì)議必須對(duì)每個(gè)項(xiàng)目提出明確的意見(jiàn)，匯總專家意見(jiàn)，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策指導(dǎo)原則董事長(zhǎng) /總裁職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會(huì)投資委員會(huì)薪酬委員會(huì)在決策委員會(huì)下設(shè)立薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策決策委員會(huì)設(shè)置決策內(nèi)容? 根據(jù)市場(chǎng)水平，決策 x集團(tuán)總體的薪酬政策? 決策集團(tuán)高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長(zhǎng)期激勵(lì)方案工作規(guī)范? 會(huì)議每年召開(kāi)一次? 會(huì)議應(yīng)提前一定時(shí)間通知薪酬委員會(huì)成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策? 會(huì)議必須對(duì)每個(gè)方案提出明確的建議，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總專家意見(jiàn)，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策指導(dǎo)原則董事長(zhǎng) /總裁職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會(huì)投資委員會(huì)薪酬委員會(huì)凱捷建議，在決策委員會(huì)席位設(shè)置中引入常委制度，通過(guò)有效的、信息含量豐富的集體決策達(dá)成一致意見(jiàn)董事長(zhǎng) /總裁決策委員會(huì)（ 7人）非任職常委（ 2）任職常委 *（ 5）?集團(tuán)內(nèi)部：?集團(tuán)外部：?主席：?成員：投資委員會(huì)（ 9人）組織管理?戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集參與人員?決策委員會(huì)常委?戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理、相關(guān)核心人員薪酬委員會(huì)（ 9人）組織管理?人力資源部組織召集參與人員?決策委員會(huì)常委?人力資源部經(jīng)理、外部薪酬專家?觀點(diǎn)中立，拋開(kāi)本位主義，加強(qiáng)決策公正性?由了解 x集團(tuán)的歷史和認(rèn)同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔(dān)任審計(jì)監(jiān)察中心是為了加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能，防范和控制集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)監(jiān)察中心集團(tuán)董事長(zhǎng) /總裁審計(jì)外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)審計(jì)監(jiān)察中心功能設(shè)置加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)控、稽查監(jiān)督職能? 強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)控體系建設(shè)和內(nèi)、外部審計(jì)功能? 審核下屬公司成本管理體系與制度，并對(duì)成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行稽查監(jiān)督職能分工指導(dǎo)原則稽查監(jiān)督集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察中心職能說(shuō)明書(shū)（ 1/1）審計(jì)監(jiān)察中心部門(mén)職能說(shuō)明書(shū) 文件編號(hào)：部門(mén) 審計(jì)監(jiān)察中心 部門(mén)編號(hào) 部門(mén)崗位編制直接領(lǐng)導(dǎo) 董事長(zhǎng) /總裁 平行部門(mén) 集團(tuán)總部各職能 部門(mén) 對(duì)接部門(mén)功能定位 作為集團(tuán)審計(jì)檢查和資產(chǎn)管理的平臺(tái)，負(fù)責(zé)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督，保障集團(tuán)控制力度并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展一級(jí)職能 二級(jí)職能 三級(jí)職能審計(jì)監(jiān)察內(nèi)部審計(jì)1. 制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度流程和稽核制度流程2. 建立集團(tuán)信息備案制度，并監(jiān)督制度實(shí)施3. 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)年中與年終內(nèi)部常規(guī)審計(jì)，臨時(shí)性專項(xiàng)審計(jì)，總經(jīng)理離任審計(jì)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核審計(jì)和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)審計(jì) 4. 編制審計(jì)報(bào)告，備案審計(jì)信息外部審計(jì)1. 建立和維護(hù)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期合作關(guān)系2. 協(xié)調(diào)配合外部審計(jì)工作3. 整理并歸檔外審報(bào)告，匯總、分析并執(zhí)行外審建議稽查監(jiān)督 1. 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度2. 跟蹤下屬公司成本管理的執(zhí)行狀況，定期或不定期完成總部對(duì)下屬公司成本管理執(zhí)行情況的稽核工作3. 集團(tuán)重要工作推進(jìn)和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議董事長(zhǎng) /總裁人員編制建議： _3_人審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)審計(jì)經(jīng)理 1人? 主持建立內(nèi)部審計(jì)制度和稽查制度? 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度? 主持日常的審計(jì)監(jiān)察工作稽查經(jīng)理? 跟蹤下屬公司的成本執(zhí)行情況，完成稽查工作? 集團(tuán)重要工作推進(jìn)和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 1人? 具體的內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)工作? 協(xié)調(diào)配合外部審計(jì)機(jī)構(gòu)工作1人投資管理戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略管理職能，保證集團(tuán)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能。我們將在今后的幾天內(nèi)向 x集團(tuán)遞交完整的項(xiàng)目成果文件目錄1 項(xiàng)目回顧2 中期報(bào)告要點(diǎn)回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)及授權(quán)體系4 薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)5 績(jī)效考核體系要點(diǎn)6 x流程體系要點(diǎn)7 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃中期報(bào)告中，凱捷首先對(duì) x的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，明確了 x發(fā)展中面臨的問(wèn)題運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控 模式?計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)不健全?財(cái)務(wù)管控體系運(yùn)轉(zhuǎn)不佳?流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行?……人力資源?沒(méi)有人力資源部門(mén)和完整的人力資源管理體系?薪酬的內(nèi)外部公平性欠佳，福利有待改善?中長(zhǎng)期激勵(lì)缺失?績(jī)效考核粗放，缺少效益指標(biāo)?培訓(xùn) /職業(yè)發(fā)展體系沒(méi)有有效建立?集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，缺乏明確的層級(jí)規(guī)范?部門(mén)崗位職責(zé)沒(méi)有明確界定?匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計(jì)不佳，潛在風(fēng)險(xiǎn)大? 對(duì)不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰? 缺乏組織力，管控力度不足快速的跨多個(gè)地域發(fā)展，帶來(lái)集團(tuán)資源不足且分散，業(yè)務(wù)能力建設(shè)滯后集團(tuán)快速發(fā)展帶來(lái)內(nèi)部管理體系建設(shè)滯后，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進(jìn)一步加劇了資源與能力的不足?戰(zhàn)略指導(dǎo)思想正確，但沒(méi)有細(xì)化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動(dòng)調(diào)整，不能有效指導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行中期報(bào)告中，凱捷幫助 x進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來(lái)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略思路企業(yè)戰(zhàn)略房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措增長(zhǎng)階梯戰(zhàn)略支撐體系價(jià)值觀人力資源組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃預(yù)算流程體系業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目標(biāo)區(qū)域 產(chǎn)品 價(jià)值鏈管控模式?戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措： 穩(wěn)健而積極?價(jià)值觀： 資源擴(kuò)張與投資效益并重?戰(zhàn)略目標(biāo)體系： 由財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)共同組成的全面的戰(zhàn)略目標(biāo)體系?業(yè)務(wù)組合： 以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務(wù)的組合，最終形成房地產(chǎn)、資源及資本運(yùn)作的組合?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：?開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)– 區(qū)域：以長(zhǎng)三角為重心的 “1＋ N”的二三線城市拓展的模式– 產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)?其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)：– 首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同– 房產(chǎn)中介后期發(fā)展– 物業(yè)持有經(jīng)營(yíng)應(yīng)在遠(yuǎn)期考慮– 物業(yè)管理不重點(diǎn)發(fā)展?業(yè)務(wù)發(fā)展方式： 更多的采用合作、聯(lián)盟或收購(gòu)兼并的方式進(jìn)行發(fā)展，以減小風(fēng)險(xiǎn)、加快發(fā)展速度x集團(tuán)戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團(tuán)現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設(shè)集團(tuán)組織力成為 x戰(zhàn)略