【正文】 理以下員工的績效考評，提供相應(yīng)的績效管理輔導(dǎo)，并監(jiān)控其執(zhí)行4. 基于績效考評結(jié)果，擬訂集團總部及下屬公司中高層的薪酬調(diào)整及相關(guān)獎懲方案集團人力資源部職能說明書 (3/3)一級職能 二級職能 三級職能員工關(guān)系管理 勞動合同管理1. 負責集團總部員工勞動合同制管理，集團總部員工及下屬公司中高層員工的勞動關(guān)系辦理、檔案管理、社會保險辦理等，備檔下屬公司一般員工信息2. 負責合同履行過程中的勞動糾紛處理3. 負責集團總部員工異動（調(diào)任、離職等）手續(xù)辦理員工關(guān)系與溝通1. 建立和拓寬員工溝通渠道，組織員工活動2. 負責集團總部員工異動（調(diào)任、離職等）管理：完成與異動員工面談并記錄反饋相關(guān)信息3. 負責集團總部員工投訴處理，沖突管理，定期進行員工滿意度調(diào)查員工培訓(xùn)1. 建立、管理、維護培訓(xùn)體系，包括統(tǒng)一建立維護外部培訓(xùn)體系，和建立內(nèi)部培訓(xùn)師體系2. 制定集團年度培訓(xùn)計劃和預(yù)算，報決策委員會審批。隨著國家的宏觀調(diào)控，未來的可操作空間很小? 集團必須搭建新的融資平臺，基于上市公司的融資能力與否，可能采取不同方案，組織設(shè)計必須做好準備基于平穩(wěn)過渡、減少震蕩的思考角度，凱捷建議設(shè)立過渡期組織架構(gòu)，以盡可能減少組織變革過程中引發(fā)的業(yè)務(wù)波動? x過渡期的組織架構(gòu)設(shè)計必須有效支持集團的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標：– 充分體現(xiàn)房地產(chǎn)做為當前業(yè)務(wù)重點，整合資源和加強專業(yè)能力建設(shè)，提高集團核心競爭力– 投資平臺建設(shè)，配合集團的投資管理和業(yè)務(wù)培育功能的完善，為將來集團總部向投資公司模式轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)– 有利于對不同業(yè)務(wù)板塊實施不同的管理機制，完善相應(yīng)的組織匹配– 建立計劃預(yù)算體系，加強集團的計劃預(yù)算管理? 避免震蕩，基于當前管理基礎(chǔ)和人力資源狀況，盡量減少不必要沖擊過渡期組織設(shè)計原則組織設(shè)計建議? 成立房地產(chǎn)子集團： 獨立操作房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，擁有獨立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、決策和經(jīng)營運作權(quán)。明確變革期的組織架構(gòu)，構(gòu)建并完善 x集團戰(zhàn)略支撐體系目錄1 項目回顧2 中期報告要點回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系4 薪酬激勵體系要點5 績效考核體系要點6 x流程體系要點7 項目實施計劃經(jīng)過 12周的工作， x集團管理改善項目已接近尾聲，今天是最終報告會工作周工作步驟 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 第 8周 第 9周 第 10周 第 11周 第 12周? 企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討― 收集內(nèi)部信息，問卷調(diào)查― 內(nèi)部深入訪談― 補充訪談 /診斷 /戰(zhàn)略研討? 管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案― 設(shè)計集團管控模式― 組織架構(gòu)調(diào)整方案建議― 授權(quán)體系建議― 人力資源體系框架? 管控模式、組織方案研討? 組織細化、計劃預(yù)算體系― 撰寫職位說明書 /授權(quán)體系― 計劃預(yù)算體系 /核心管理流程? 人力資源體系― 薪酬激勵體系― 績效管理體系? 項目啟動會議? 戰(zhàn)略研討會? 中期報告? 最終報告項目階段性工作及相應(yīng)成果回顧階段一 階段二7周（ ) 5周 ()時間 中期報告會 最終報告會主要工作?通過戰(zhàn)略調(diào)查問卷和深度內(nèi)部訪談進行調(diào)研 ,了解 x企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有資源能力及內(nèi)部管理運作現(xiàn)狀?召開戰(zhàn)略研討會，明確 x未來發(fā)展的戰(zhàn)略思路?進行內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略審視，提出戰(zhàn)略框架建議?提出集團總部定位和管控模式方案并進行多次研討溝通，加以確定?設(shè)計組織架構(gòu)、撰寫部門職責說明?設(shè)計薪酬激勵與績效考核體系框架?設(shè)計流程體系改善框架建議?提出計劃預(yù)算體系建設(shè)框架性建議?設(shè)計組織變革步驟方案?撰寫關(guān)鍵崗位職位說明書?設(shè)計集團授權(quán)體系?流程培訓(xùn)?撰寫關(guān)鍵管理流程，輔導(dǎo) x進行業(yè)務(wù)流程梳理，并與集團各部門、南京公司溝通，對各流程加以明確?職位評估及績效管理培訓(xùn)?輔導(dǎo) x進行進行職位評估?撰寫薪酬激勵方案和績效管理方案并與 x高層研討確定實施支持?x戰(zhàn)略研討報告 ?中期報告，含：?《 x集團內(nèi)部診斷》?《 x集團戰(zhàn)略理解 》?《集團總部定位和管控模式設(shè)計》?《集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及主要部門職責說明》?《 集團人力資源規(guī)劃、薪酬激勵和績效管理框架建議 》?《 x流程體系、計劃預(yù)算體系框架建議》?x組織變革步驟建議?集團、房地產(chǎn)集團及子公司主要崗位的職位說明書?集團授權(quán)體系建議?績效管理體系方案及集團、房地產(chǎn)集團及子公司重要崗位績效合同?薪酬體系及中長期激勵方案?關(guān)鍵管理流程成果中期報告后，凱捷與 x集團各相關(guān)人員就戰(zhàn)略支撐體系中的各個專題進行了多次討論和溝通專題討論溝通? 集團組織架構(gòu)及部門職責說明? 集團關(guān)鍵職位說明書和授權(quán)體系? 核心管理流程與業(yè)務(wù)流程? 薪酬體系? 中長期激勵方案? 績效管理體系根據(jù)合同界定，凱捷如期提交了以下項目成果? 《戰(zhàn)略研討會報告》? 《 x項目中期報告》（含組織架構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃和計劃預(yù)算 體系框架建議）? 《 x集團部門職責說明 》? 《 x集團經(jīng)理以上關(guān)鍵崗位職位說明書》? 《 x集團授權(quán)體系》? 《房地產(chǎn)集團總監(jiān)及以上崗位職位說明書》? 《房地產(chǎn)集團子公司經(jīng)理及以上員工職位說明書》? 《 x核心管理流程與說明文件》? 《 x薪酬激勵方案》? 《 x中長期激勵方案》? 《 x績效管理方案》? 《 x項目最終報告》提交工作成果對本次報告會及項目最終報告的說明本次報告會的目的是總結(jié)本項目的成果，以標志項目主體過程的正式結(jié)束。使總部抽身于具體業(yè)務(wù)運作? 成立戰(zhàn)略中心、投資中心：專注于戰(zhàn)略思考、業(yè)務(wù)培育和資本運作職能。指導(dǎo)、審核、監(jiān)督下屬公司的年度培訓(xùn)計劃預(yù)算制定和執(zhí)行3. 負責集團員工入職培訓(xùn)和集團中高層、下屬公司高層的通用管理技能培訓(xùn)4. 協(xié)助各專業(yè)板塊的專業(yè)培訓(xùn)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重復(fù)授權(quán)167。 對授權(quán)人來說，可以最大限度地避免越級授權(quán)和授權(quán)不當；對被授權(quán)人來說，則其權(quán)力邊界和責任大小更加清楚167。 授權(quán)本身是一種激勵，但是授權(quán)也需要考核和激勵，以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標，使其明白權(quán)力運用和努力方向167。授權(quán)過小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。同時包括制定統(tǒng)一的客服標準、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行? 總經(jīng)理助理主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作和計劃預(yù)算工作，對房地產(chǎn)集團的項目估算、概算、預(yù)決算等指導(dǎo)監(jiān)督通過業(yè)務(wù)線對下屬公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制總經(jīng)理助理主持建立房地產(chǎn)集團全面成本控制體系，以及實施監(jiān)督。但集團董事長 /總裁有一票否決權(quán)指導(dǎo)原則職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會投資委員會薪酬委員會在決策委員會下設(shè)立投資委員會，負責集團的項目投資或退出決策決策委員會設(shè)置決策內(nèi)容? 提出對公司投資戰(zhàn)略的建議，參與集團重大投資項目的決策? 對房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的項目投資、開發(fā)拿地、策劃定位的決策? 提出對公司重大投資項目的評估意見工作規(guī)范? 會議在有項目需要評估時召開? 會議應(yīng)提前一定時間通知投資委員會成員，并呈交準備的項目申請報告? 會議必須對每個項目提出明確的意見，匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策指導(dǎo)原則董事長 /總裁職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會投資委員會薪酬委員會在決策委員會下設(shè)立薪酬委員會，負責集團總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策決策委員會設(shè)置決策內(nèi)容? 根據(jù)市場水平，決策 x集團總體的薪酬政策? 決策集團高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長期激勵方案工作規(guī)范? 會議每年召開一次? 會議應(yīng)提前一定時間通知薪酬委員會成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策? 會議必須對每個方案提出明確的建議，由人力資源部負責匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策指導(dǎo)原則董事長 /總裁職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會投資委員會薪酬委員會凱捷建議，在決策委員會席位設(shè)置中引入常委制度，通過有效的、信息含量豐富的集體決策達成一致意見董事長 /總裁決策委員會（ 7人）非任職常委（ 2）任職常委 *（ 5）?集團內(nèi)部：?集團外部：?主席：?成員：投資委員會（ 9人）組織管理?戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集參與人員?決策委員會常委?戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理、相關(guān)核心人員薪酬委員會（ 9人）組織管理?人力資源部組織召集參與人員?決策委員會常委?人力資源部經(jīng)理、外部薪酬專家?觀點中立，拋開本位主義，加強決策公正性?由了解 x集團的歷史和認同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔任審計監(jiān)察中心是為了加強集團審計監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能，防范和控制集團的運營風險審計監(jiān)察中心集團董事長 /總裁審計外部審計內(nèi)部審計審計監(jiān)察中心功能設(shè)置加強審計監(jiān)控、稽查監(jiān)督職能? 強化集團的內(nèi)控體系建設(shè)和內(nèi)、外部審計功能? 審核下屬公司成本管理體系與制度，并對成本管理執(zhí)行情況進行稽查監(jiān)督職能分工指導(dǎo)原則稽查監(jiān)督集團審計監(jiān)察中心職能說明書（ 1/1）審計監(jiān)察中心部門職能說明書 文件編號：部門 審計監(jiān)察中心 部門編號 部門崗位編制直接領(lǐng)導(dǎo) 董事長 /總裁 平行部門 集團總部各職能 部門 對接部門功能定位 作為集團審計檢查和資產(chǎn)管理的平臺，負責內(nèi)外部審計監(jiān)督，保障集團控制力度并實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展一級職能 二級職能 三級職能審計監(jiān)察內(nèi)部審計1. 制定集團內(nèi)部審計制度流程和稽核制度流程2. 建立集團信息備案制度，并監(jiān)督制度實施3. 負責完成集團年中與年終內(nèi)部常規(guī)審計，臨時性專項審計，總經(jīng)理離任審計，年度經(jīng)營目標責任考核審計和內(nèi)部控制評價審計 4. 編制審計報告，備案審計信息外部審計1. 建立和維護與外部審計機構(gòu)的長期合作關(guān)系2. 協(xié)調(diào)配合外部審計工作3. 整理并歸檔外審報告，匯總、分析并執(zhí)行外審建議稽查監(jiān)督 1. 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度2. 跟蹤下屬公司成本管理的執(zhí)行狀況，定期或不定期完成總部對下屬公司成本管理執(zhí)行情況的稽核工作3. 集團重要工作推進和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 集團審計監(jiān)察崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議董事長 /總裁人員編制建議： _3_人審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計經(jīng)理 1人? 主持建立內(nèi)部審計制度和稽查制度? 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度? 主持日常的審計監(jiān)察工作稽查經(jīng)理? 跟蹤下屬公司的成本執(zhí)行情況，完成稽查工作? 集團重要工作推進和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 1人? 具體的內(nèi)部財務(wù)審計工作? 協(xié)調(diào)配合外部審計機構(gòu)工作1人投資管理戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強化集團的戰(zhàn)略管理職能，保證集團的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能。我們將在今后的幾天內(nèi)向 x集團遞交完整的項目成果文件目錄1 項目回顧2 中期報告要點回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系4 薪酬激勵體系要點5 績效考核體系要點6 x流程體系要點7 項目實施計劃中期報告中，凱捷首先對 x的發(fā)展現(xiàn)狀進行了診斷，明確了 x發(fā)展中面臨的問題運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控 模式?計劃預(yù)算系統(tǒng)不健全?財務(wù)管控體系運轉(zhuǎn)不佳?流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行?……人力資源?沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系?薪酬的內(nèi)外部公平性欠佳，福利有待改善?中長期激勵缺失?績效考核粗放，缺少效益指標?培訓(xùn) /職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立?集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，缺乏明確的層級規(guī)范?部門崗位職責沒有明確界定?匯報關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計不佳，潛在風險大? 對不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰? 缺乏組織力，管控力度不足快速的跨多個地域發(fā)展，帶來集團資源不足且分散，業(yè)務(wù)能力建設(shè)滯后集團快速發(fā)展帶來內(nèi)部管理體系建設(shè)滯后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源與能力的不足?戰(zhàn)略指導(dǎo)思想正確，但沒有細化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動調(diào)整，不能有效指導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行中期報告中，凱捷幫助 x進行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來集團發(fā)展的戰(zhàn)略思路企業(yè)戰(zhàn)略房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措增長階梯戰(zhàn)略支撐體系價值觀人力資源組織結(jié)構(gòu)計劃預(yù)算流程體系業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目標區(qū)域 產(chǎn)品 價值鏈管控模式?戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措： 穩(wěn)健而積極?價值觀： 資源擴張與投資效益并重?戰(zhàn)略目標體系： 由財務(wù)及非財務(wù)目標共同組成的全面的戰(zhàn)略目標體系?業(yè)務(wù)組合： 以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務(wù)的組合，最終形成房地產(chǎn)、資源及資本運作的組合?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：?開發(fā)業(yè)務(wù)– 區(qū)域：以長三角為重心的 “1＋ N”的二三線城市拓展的模式– 產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)?其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)：– 首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同– 房產(chǎn)中介后期發(fā)展– 物業(yè)持有經(jīng)營應(yīng)在遠期考慮– 物業(yè)管理不重點發(fā)展?業(yè)務(wù)發(fā)展方式： 更多的采用合作、聯(lián)盟或收購兼并的方式進行發(fā)展，以減小風險、加快發(fā)展速度x集團戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設(shè)集團組織力成為 x戰(zhàn)略