【正文】 可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成： ?購買壁壘分析 ?產品完備分析 ?替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。（圖中③部分） ?由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 —— 如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） ?與供應商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） 在產生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經濟模型》描述的工具。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解 —— 盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。 ?需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。 31 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經濟環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應商 競爭者 32 TCQ011129BJ(GB) 分析客戶 既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經濟著手，理解現有收入的來源。 25 TCQ011129BJ(GB) 第 2步 :定義經營單元 定義經營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。 20 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯系的舉措：業(yè)務系統(tǒng) 交易 募集 聯合 承銷 定價 廣告 業(yè)務系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務概 念計劃 服務 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產品 開發(fā) 產品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 21 TCQ011129BJ(GB) 原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。 何時競爭的量度包括： ?決定何時進入或退出一個市場 ?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。 ?這種不同直接來自與客戶與競爭者的?能力差別?。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經營單元戰(zhàn)略的關鍵因素： ?業(yè)績期望 ?公司價值觀 ?業(yè)務領域 ?核心技能 ?未來經營環(huán)境 8 TCQ011129BJ(GB) 第 2章 : 定義經營單元戰(zhàn)略 在第 3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括： ?一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念） ?導致的一系列緊密聯系的舉措 9 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念） 戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。戰(zhàn) 略 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。 戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的?業(yè)務系統(tǒng)?），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。利益是那些顧客認為是重要的東西。 ?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。 ?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。投入時間和人力進行定義經營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。同時，其他幾項也應被細致了解： ?內部經濟，尤其是： – 成本結構（固定 /可變成本分配） – 成本行為（導致成本的因素） – 收入結構（考慮競爭者的定價） – 為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分） – 未充分使用的產能 ?目標 /使命 /愿望 ?戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） ?現在與顧客的關系，包括： – 價值方案 – 目標細分市場 – 顧客忠誠度 ?競爭性行為（下面描述） ?與供應商和分銷商的關系 而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現有及潛在顧客進行深入理解。 ?供應商內部成本行為 —— 指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 41 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進入者 現有供應商 需求 進入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格 A B C D E F G 限制進入價格 競爭市場出清價格 數量 42 TCQ011129BJ(GB) 供應商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商： ?市場聯系程度。 為了幫助顧問組產生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。 46 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 47 TCQ011129BJ(GB) 著名的，而又經常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個? C?中的戰(zhàn)略選擇： ?盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。顧問組已經熟悉了基本流程 —— 進行分析的關鍵包括： 、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。 54 TCQ011129BJ(GB) 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產品、但用相關替代品的顧客。隨著微電子的出現，客戶發(fā)現一個產品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經常會使航班取消）。 57 TCQ011129BJ(GB) 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個? C?，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產生），戰(zhàn)略會產生新的行業(yè)結構。 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現變革目標的能力。 ?集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環(huán)境。 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復的過程，需要不斷的關注。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質上的進展。例如，一個競爭對手的團隊中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經驗曲線。因此在我們的流程中，?力量?分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。我們實際的估計是 50%到 70%。有時，關系來自于財務安排。這樣，絲可以連接網上的任意兩者，也可以跳過任意一者。 硬件制造者 軟件編寫者 系統(tǒng)合成者 Wintel 系統(tǒng)合成者 軟件編寫者 Apple 76 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)競爭基礎 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設：財富會聚集到相對競爭者和潛在進入者擁有結構性競爭優(yōu)勢者手中。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。它顯示了有關市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內的相互影響。 83 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略位臵 戰(zhàn)略位臵體現了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。選擇了這個位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。 84 TCQ011129BJ(GB) 優(yōu)勢資源 前面我們提到有三組不同的競爭力：結構性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠見。例如，一個建立服務技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結構、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴重后果的一組舉措（坦白說，?何地、如何競爭?戰(zhàn)略就是個大賭注）。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： ?第一，建議必須預見戰(zhàn)略對下游的影響。現在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。這也是為什么我們認為我們有當今最廣泛的戰(zhàn)略流程。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術子彈’，我們相信‘全要看’。不僅是這個模型。隨時間變動管理構造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 初看起來，洞察力 /遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。我們擔心公司以選擇這個位臵為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權力 —— 他們選擇了保留失敗的權力。他們認為可以影響世界到對現有環(huán)境的分析已不能預測的程度。 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 82 TCQ011129BJ(GB) 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉到提高建議質量上。這不僅是快或慢的問題。 工具： SCP模型；現金流折現分析 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 79 TCQ011129BJ(GB) 不確定性 在某些條件下，這個模型是可行的?？傊R本身是財富的決定力量。還有其他兩種重要的競爭基礎 —— 一線管理和洞察力 /遠見。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為? Wintel?的網上和在蘋果網上的類似廠商進行競爭。特權關系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。我們一點一點對這些假設進行放松。第一，模型假設行業(yè)包括了一組互不關聯的購買者、供應商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內互相影響。 增加回報經濟學 競爭產品檢驗 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價值鏈 持續(xù)性增長、學習型組織 經驗曲線 績優(yōu)公司 聯合 改組 日本：質量、生產效率、團隊 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質量管理 時間性 競爭 思維模型 71 TCQ011129BJ(GB) 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經濟學模型 —— 這里指波特模型。同時，從其他學科如數學、物理、政治中進行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中