【正文】 同時還考慮了實施難易程度和緊迫性（續(xù)）(10為難， 0為易 )(10為緊迫性低， 0緊迫性高 )成功實施的要求00010101010 010 010 010 010 010 05 4 4 6 56 8 7戰(zhàn)略措施 1：通過改善營銷系統(tǒng)、拓寬產(chǎn)品系列、降低價格 /成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產(chǎn)能利用率來源：神龍公司，科爾尼分析到 2023年神龍公司在轎車市場上的市場份額將達(dá)到 11%神龍產(chǎn)銷量預(yù)計 (萬輛 )2023 2023N7R23畢加索E 系列A 系列R 系列2023年2023年2023年167。 認(rèn)真對待應(yīng)收帳款，有計劃、有組織地清理降低應(yīng)收帳款水平市場營銷167。利用畢加索打開第二輛車購買者的市場n 但畢加索和 N7并不是大批量生產(chǎn)的車型，單靠增加這兩個車型，無法完全填滿神龍公司 15萬的產(chǎn)能n 因此神龍必須盡快與合作伙伴探討如何填補產(chǎn)品空白，如果可能，可考慮升級合作伙伴至PSA集團或引入第三方N7計劃生產(chǎn)的車型其它可引進的車型充分利用價格杠桿，搶占市場份額，增加產(chǎn)能利用率富康 RP、 AL、 EL成本與產(chǎn)量變動關(guān)系圖增加兩廂車的銷量，能大大降低單車的固定費用，降低成本，為神龍的降價提供足夠的空間注：假定三廂車的價格、固定成本保持不變。 總?cè)藬?shù)按 2023年總產(chǎn)量 產(chǎn)車 10輛計算 (戴 克公司 2023年平均為 12輛 ) 神龍在武漢已經(jīng)建立起相當(dāng)?shù)闹群鸵欢ǖ恼P(guān)系167。 80年代后期，全行業(yè)陷入虧損狀態(tài)， “福達(dá) ”和 “公 元 ”兩個企業(yè)累計虧損 70億?柯達(dá)在 1994年在新總裁裴學(xué)德 (Gee Fisher)領(lǐng)導(dǎo)下 重新調(diào)整了其在中國的戰(zhàn)略，將中國作為其最重要的海外市場來開發(fā)?1994年底柯達(dá) 裴學(xué)德總裁訪華首次向中國政府提出了與中國感光業(yè)全面合作的愿望，幾個月后與當(dāng)時的副總理朱容基達(dá)成原則協(xié)議?前期的相當(dāng)大量工作是柯達(dá)與中國政府的談判，涉及到分布在 5省 2市的 7個感光企業(yè)，政府為此特地成立協(xié)調(diào)小組，由當(dāng)時經(jīng)貿(mào)委副主任李榮融任組長。最后談判形成的框架是成立了兩家股份有限公司 —— 柯達(dá) (中國 )和柯達(dá) (無錫 )。 減少各類行政管理人員的比例，精兵簡政改進重點：針對目前價值鏈各個環(huán)節(jié)分散經(jīng)營，多頭生產(chǎn)，多渠道銷售的情況，進行業(yè)務(wù)流程整合服務(wù)物流銷售市場整車生產(chǎn)零件生產(chǎn)采購?fù)ㄓ?專用研發(fā)市場調(diào)查整合原則? 銷售和生產(chǎn)由于渠道和工藝的不同，需按產(chǎn)品線設(shè)置? 采購可以在供應(yīng)商關(guān)系和長期合同的層次上整合到總部，但具體購買仍在集團或產(chǎn)品線層面? 營銷、研發(fā)、物流、服務(wù)可在集團層面整合? 神龍和日產(chǎn)由于合作伙伴不同，整合程度較小，但零件生產(chǎn)仍能共享*供應(yīng)商關(guān)系 /供應(yīng)長期合同一般情況下在總部會有更好的價格，視具體情況亦可在集團和產(chǎn)品線層次處理具體購買東風(fēng)總部剝離 /推向市場? ??? ??? ? ????????????????????????*大集團 商用車 轎車產(chǎn)品線 中重卡車 輕卡 神龍 日產(chǎn) 客車供應(yīng)商關(guān)系進出口管理投資決策業(yè)務(wù)單位的 融資業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的人事和業(yè)績管理共同資源將主要整合在總部和集團層面信息共享 總部對業(yè)務(wù)單元的控制通過資源分配、業(yè)績考核、人事任免、財務(wù)政策等得以實現(xiàn)* 股份公司可有自己的融資渠道**合資企業(yè)可進行部分進出口業(yè)務(wù)? 東風(fēng)? 總部? 大集團? 產(chǎn)品線 ??? ? ? ?* **?內(nèi)部競爭?市場形象混淆在產(chǎn)品線層次上，也應(yīng)進行整合以消除同類產(chǎn)品的內(nèi)部競爭，促進良性發(fā)展在同一產(chǎn)品線的層次上盡可能地整合產(chǎn)品定位重疊重卡輕卡中卡東風(fēng)集團神龍 載重車 * 東風(fēng)股份 零部件 南方事業(yè)部 農(nóng)用車公司 實業(yè)公司 云 柳 新 杭轎車輕客中客大客越野零件日產(chǎn)柴產(chǎn)品定位重疊整合難度易 難全部價值鏈的整合價值鏈不整合，但需要設(shè)定同類產(chǎn)品的不同定位，并通過財務(wù)、人事、品牌或其它總部 /集團管控職能，加強管理，確保不同定位的實施?針對不同目標(biāo)客戶群?采用非東風(fēng)的品牌?拉開產(chǎn)品檔次?不同的產(chǎn)品特點?特定銷售區(qū)域?實施分工，如專做底盤或?qū)Ｗ稣囈曤y度的大小進行部分價值鏈的整合：產(chǎn)品開發(fā)、營銷服務(wù)等關(guān)鍵問題的根源是缺乏以市場需求為導(dǎo)向的經(jīng)營思路?市場反應(yīng)速度慢?產(chǎn)品開發(fā)由技術(shù)人員主導(dǎo)而與市場需求脫節(jié)? 零部件以內(nèi)部供應(yīng)為主，大而全產(chǎn)品開發(fā) /設(shè)計?品牌定位 不 明確?經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制不力?多渠道銷售?客戶管理有待改進營銷 /服務(wù)問題貫穿多個產(chǎn)品線… 到? 中性化，市場化會更有利于健康經(jīng)營，作大規(guī)模? 產(chǎn)品本位主義，產(chǎn)品的技術(shù)最重要? 被動地等著客戶上門來買? 滿足于現(xiàn)有的東風(fēng)知名度從 …應(yīng)首先從經(jīng)營思路上進行改變?一切由市場需求主導(dǎo)，客戶的需求指導(dǎo)制造?東風(fēng)的銷售人員象保險推銷員一樣上門推銷 客戶是爭取來的 ,特別針對關(guān)鍵客戶要有專門的隊伍?知名度不能說明客戶對品牌的喜 好，還需要建立良好的品牌形象 和內(nèi)涵以產(chǎn)生對產(chǎn)品的拉動力市場化可能的切入點包括研發(fā)，經(jīng)營部門的向市場靠攏、零部件市場化、品牌戰(zhàn)略以及銷售體系的改進?兩頭在外 —— 研發(fā)、營銷部門搬出山，接近市場和人力資源集中的地點?總部應(yīng)考慮搬到山外，便于經(jīng)營和國際合作?十堰、襄樊作為生產(chǎn)基地研發(fā)和營銷部門向市場靠攏?將非核心零部件中性化，專業(yè)化，推向市場，可以考慮剝 離出東風(fēng)，成為獨立的經(jīng)營實體?創(chuàng)建零部件品牌，建立品牌形象，建成中國第一零部件品牌?首先確立和培育東風(fēng)自有的、相互獨立的商用車和轎車品 牌： “ 東風(fēng) ” 為商用車品牌， “ 風(fēng)神 ” 為轎車品牌?逐步 發(fā)展到針對不同客戶群，不同檔次產(chǎn)品采用不同產(chǎn)品型號品牌? 銷售體系改進可從產(chǎn)品覆蓋，經(jīng)銷商管理，信息管理等方面入手零部件的市場化品牌戰(zhàn)略銷售體系改進建議研發(fā)和營銷部門貼近市場，從市場信息，決策能力和人才資源上縮小與競爭對手差距目前以后初步要點十堰 襄樊 武漢東風(fēng)總部商用車總部n 研發(fā)n 營銷 /銷售n 生產(chǎn)轎車總部神龍總部n 研發(fā)n 營銷 /銷售n 生產(chǎn)風(fēng)神日產(chǎn)總部n 研發(fā)n 營銷 / 銷售n 生產(chǎn)? 兩頭在外：研發(fā)、營銷應(yīng)靠近市場? 武漢應(yīng)為較佳的總部地點167。 改善經(jīng)營，降低成本應(yīng)采取一系列措施防止市場份額下滑并提高利潤?加大對現(xiàn)有經(jīng)銷商管理力度 , 培養(yǎng) 鼓勵 “ 四位一體 ” 的經(jīng)銷商?加強服務(wù)體系建設(shè) , 在依靠現(xiàn)有經(jīng)銷商的同時 , 加大投入維修服務(wù)站 , 保障備件的及時供給?根據(jù)市場信息 , 對現(xiàn)有產(chǎn)品做適宜開發(fā)改進 , 及時滿足市場需求?進一步 “ 挖潛 ”, 如在采購方面繼續(xù)降低成本 。 加強經(jīng)銷商培訓(xùn)，建立獎懲、淘汰制度 167。 首先明確不同產(chǎn)品的目標(biāo)細(xì)分市場167。其中產(chǎn)銷量提高到 70萬輛，主營業(yè)務(wù)營業(yè)額提高到 800億元左右，市場占有率達(dá)到 18%20%。 現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的描述 卡車市場戰(zhàn)略 改善銷售和營銷系統(tǒng)的運營水平，如完善對銷售人員的激勵體制，整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，明確目標(biāo)細(xì)分市場及客戶群，強調(diào)產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢等167。 在與潛在用戶溝通時，神龍應(yīng)該特別強調(diào)富康車產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢，如加速快、噪音小、后輪隨向轉(zhuǎn)動等167。以 2023年度的價格和成本為基準(zhǔn)計算，成本中扣除了匯兌收益的影響來源：神龍公司財務(wù)部、科爾尼分析萬元萬輛神龍公司等利潤曲線 *兩廂車平均價格（萬元）銷量（萬輛）神龍公司目前狀態(tài)：銷量低、價格高降低兩廂車的價格約 1萬元，如果總銷售量能超過 6萬，神龍的年度利潤就能上升價格下降總利潤上升區(qū)間戰(zhàn)略措施 2：盡早開辟第二條轎車合資產(chǎn)品線，成為全系列生產(chǎn)商2023年 2023年市場銷量（萬輛）目標(biāo) *(保持目前各細(xì)分市場的市場份額隨市場發(fā)展 ) ?依靠神龍?zhí)嵘F(xiàn)有業(yè)務(wù)開辟第二條產(chǎn)品線...因此需開辟第二條產(chǎn)品線?利用第二條產(chǎn)品線抓住最具吸引力的中低檔和中檔市場的機會?積極利用第二條產(chǎn)品線中風(fēng)神公司較好的產(chǎn)品定位，拓展在中檔市場的市場份額?與日產(chǎn)的合資將是最優(yōu)的選擇方案注： *按照 20%市場份額估算單靠神龍的能力，東風(fēng)公司無法實現(xiàn)轎車產(chǎn)銷目標(biāo) ...綜合考慮，日產(chǎn)在備選合作伙伴中最具吸引力合作伙伴備選方案轎車產(chǎn)品線完整性合作范圍長期戰(zhàn)略資金實力公司文化 綜合 說明n 日產(chǎn)有與風(fēng)神合作的基礎(chǔ)n 風(fēng)神的引進產(chǎn)品受到用戶的青睞n 有潛力將產(chǎn)品擴展到雷諾的生產(chǎn)線n 雷諾 /日產(chǎn)是世界六大汽車制造商之一，資金充裕n 有利于東風(fēng)將轎車的合作伙伴控制在二個n 控制投資規(guī)模，充分利用風(fēng)神和股份的現(xiàn)有資源n 本田產(chǎn)品相對日產(chǎn)略有優(yōu)勢n 本田與廣州的合資企業(yè)將是東風(fēng)和本田全面合作的主要障礙日產(chǎn)本田福特3 4 4 2 3 43 2 3 3 4 24 2 3 4 4 3 n 有很全的轎車系列產(chǎn)品n 資金實力雄厚n 但已有與長安的轎車合資企業(yè)具有全系列標(biāo)準(zhǔn)轎車市場能力的合資伙伴比較來源：科爾尼分析注釋 : (5 – 最有利的 , 1 – 最不利的 )以東風(fēng)公司現(xiàn)有的風(fēng)神為起點建立的新產(chǎn)品線，到 2023年將有能力獲取額外的 9% 的市場份額來源：科爾尼分析第二條產(chǎn)品線產(chǎn)銷量預(yù)計 (萬輛 )2023 2023途樂風(fēng)度進行曲陽光藍(lán)鳥11QUEST積極方案新增的車型保守方案新增的車型日產(chǎn)產(chǎn)品系列圖高檔中高檔中檔中低檔低檔MPVSUVSUV013410類型 2023年計劃銷售風(fēng)度藍(lán)鳥陽光進行曲QuestINFINITY途樂Xterra9%11%14%16%5%16%7%車型 市場增長速度7%現(xiàn)有車型單位： 萬臺0%%%25%%%%0%2023年市場份額戰(zhàn)略措施 3：拓寬重卡產(chǎn)品 ,建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力 ,實現(xiàn)國際合作特別是高檔重型車的技術(shù)水平的提高 ,改善銷售和營銷系統(tǒng)的運營水平? 在現(xiàn)有 1424噸車型上開發(fā)更多噸位的重型車，提供多種變種車 ,運用模塊化設(shè)計， 在配置、價格上提供更多選擇及組合? 建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力，并加大對制造工藝建設(shè)的投入 :重點提升擴大發(fā)動機、車橋、變速箱及駕駛室的生產(chǎn)能力? 對現(xiàn)有經(jīng)銷商進行全面評估及分級定位， ‘ 優(yōu)勝劣汰 ” 。 大幅度提高銷售和服務(wù)人員的比例：從目前的不到 4%提高到 10%左右，即 5,600人 東風(fēng)整個轎車集團入駐，將得到當(dāng)?shù)卣畾g迎并可能享受優(yōu)惠待遇167。后期的工作是與企業(yè)談細(xì)節(jié)問題?整個談判歷時近 4年，先后進行了 70多輪談判，于 1998年 3月 23日對外宣布合資。 成本優(yōu)勢? 如果地方政府阻力不大，亦可考慮將東風(fēng)總部遷至其它發(fā)達(dá)城市非核心零部件業(yè)務(wù)考慮市場化，考慮逐步從東風(fēng)剝離? 在市場增長放緩，競爭壓力加大的環(huán)境下，國際汽車零部件企業(yè)逐步由依附走向獨立：— 1999年通用公司將德爾福汽車系統(tǒng)公司分離，實現(xiàn)獨立經(jīng)營— 2023年偉世通 (VISTEON)從福特公司分離— 日本五十鈴公司將下屬最大零部件配套廠杰克賽爾公司的大部分股份轉(zhuǎn)讓給德國博世公司— 日產(chǎn)公司大幅調(diào)整下屬零部件廠商布局，并與日立聯(lián)合開發(fā)零部件? 零部件行業(yè)兼并重組步伐加快，向全球化、巨人化方向發(fā)展? 整車廠商為降低成本，越來越傾向全球化、模塊化和系統(tǒng)化采購，整車廠商同零部件廠商的新型關(guān)系逐步形成獨立的零部件企業(yè)是國際汽車零部件發(fā)展的趨勢? 更廣闊的市場機會和更激烈的競爭有助于推動剝離后零部件業(yè)務(wù)實現(xiàn)：— 生產(chǎn)規(guī)模擴大— 產(chǎn)品成本降低— 產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新— 運營效率改進— 經(jīng)濟效益的提高? 可以增強東風(fēng)公司的資本運作能力? 將零部件業(yè)務(wù)做大有助于解決東風(fēng)集團人員的分流? 東風(fēng)公司同樣可以在零部件采購方面有更多的選擇，有利于采購成本的降低，產(chǎn)品競爭力提高? 將零部件業(yè)務(wù)市場化，可以更好反映整車和零部件業(yè)務(wù)的真實績效非核心零部件市場化對東風(fēng)有重大意義結(jié)論和建議品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵點是關(guān)于東風(fēng)自有的轎車品牌的選擇和決策關(guān)鍵的決策 1：東風(fēng)公司是否要確立和培育自有的轎車品牌？決策前提條件：?東風(fēng)已被市場認(rèn)可為是著名的卡車品牌?品牌是東風(fēng)未來競爭所必需的核心優(yōu)勢關(guān)鍵的決策 2：“ 東風(fēng) ” 品牌是否可以向轎車延伸作為自有的轎車品牌來培育？關(guān)鍵的決策 3：東風(fēng)現(xiàn)有二個轎車車型名稱 (富康，風(fēng)神)中是否可以