【正文】 因素； 五、烽火的上市 烽火通信公司的成功上市為郵科院的發(fā)展拓寬了資金途徑 ， 同時也使得郵科院的內(nèi)外部經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變； 出現(xiàn)了 “ 一院兩制 ” ， 股份制與責(zé)任制的差異在管理上要充分體現(xiàn)； 郵科院擁有了資本運(yùn)作平臺 ， 加強(qiáng)了外部競爭力 ， 同時必須面對資本市場的監(jiān)督 ， 要求信息的公開程度較高 ， 作為公眾公司 ， 烽火接受公眾的監(jiān)督 。 和華為等主要競爭對手已不在一個競爭層次上 ， “ 生存 ” 問題尚未完全解決 。 在中國加入 WTO以后 ， 國際競爭對手的競爭能力將有很大提高 。 在集團(tuán) （ 郵科院 ） 的關(guān)系以及股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)處于磨合過程之中 。 從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言 ， 金融型控股公司不適用于未來的郵科院 ， 因?yàn)猷]科院有著明確的業(yè)務(wù)發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢 ， 而且承擔(dān)著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能 ，其股權(quán)相對穩(wěn)定 ， 也沒有金融控股型公司需要的大量現(xiàn)金流（ 目前郵科院資金處于一般狀況 ， 僅烽火的原材料 、 庫存和應(yīng)收帳款 ， 就達(dá)十幾個億 ） 。 集團(tuán)公司職能部門定位于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系 ， 一般要經(jīng)過子公司董事會或監(jiān)事會委托 ， 在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊 ， 要委托法律文件的具備 ， 有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu) 、董事會構(gòu)成； – 集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按 《 公司法 》 規(guī)范確定 。 – 每個事業(yè)部均打通了研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售 ， 在管理上有相對獨(dú)立的權(quán)力 ， 對所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨(dú)立核算 ， 負(fù)有完全的責(zé)任 。 權(quán)力與管理效率 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變 – 原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放 ， 屬于 “ 分權(quán) ” ；改制以后 ， 總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化 ， 部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ) ， 似乎 “ 名不正 ， 言不順 ” ； – 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層 、 子公司董事會的授予和委托 ， 屬于 “ 授權(quán) ” 性質(zhì) ， 才能更好地于子公司對接； – 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ， 做 “ 專家 ” ， 除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外 ， 更重要的職位開放和任職資格體系的建立 ， 進(jìn)行人事激活與人事置換 ， 引進(jìn)專業(yè)化 、 職業(yè)化管理者 。 板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺 地區(qū)市場平臺屬于郵科院所有 ， 院市場管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場平臺負(fù)責(zé)人： – 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌銎脚_的行政事務(wù) （ 比如處理稅務(wù)和當(dāng)?shù)卣P(guān)系等等 ） ， 統(tǒng)一對外宣傳活動； – 整個平臺內(nèi)部共享客戶資源 、 品牌資源等等 ， 發(fā)揮整體性優(yōu)勢 ， 加強(qiáng)協(xié)作； – 在出現(xiàn)幾家子公司爭奪客戶資源時 ， 如果情況緊急 （ 時間不允許 ） ， 地區(qū)市場平臺的負(fù)責(zé)人有權(quán)對該地區(qū)的客戶資源進(jìn)行調(diào)配 ， 以保證郵科院整體利益的最大化； – 對各個子公司的市場平臺運(yùn)用情況進(jìn)行分析 ， 匯報(bào)總部市場管理部門； 子公司地區(qū)市場部門負(fù)責(zé)各自的市場業(yè)務(wù) ， 加強(qiáng)專業(yè)化分工 ， 同時對各自的市場責(zé)任全面負(fù)責(zé)； 板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺 烽火的平臺收到郵科院層面的實(shí)現(xiàn)方式：烽火通信作為一個上市公司 ， 與集團(tuán) 、 兄弟公司的關(guān)系必須謹(jǐn)慎處理； 市場平臺的行政負(fù)責(zé)人要有很高的協(xié)調(diào)能力 ， 對內(nèi)整合各子公司的利益分割 ， 對外能夠代表郵科院處理當(dāng)?shù)匦姓乱?， 宣傳郵科院的整體性品牌； 在客戶資源緊張的情況下 ， 市場平臺負(fù)責(zé)人將統(tǒng)一協(xié)調(diào) ，如何劃分平臺負(fù)責(zé)人與各子公司地區(qū)市場負(fù)責(zé)人的權(quán)限是平臺建設(shè)的關(guān)鍵 。 為業(yè)務(wù)流程服務(wù)是職能部門存在的價值和理由 ， 因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門是職能部門的內(nèi)部客戶； 要理解管理支持系統(tǒng)的目的在于使得業(yè)務(wù)流程更好地運(yùn)轉(zhuǎn) ， 為外部客戶創(chuàng)造更大的價值 ， 所以 ， 職能部門是企業(yè)價值的間接創(chuàng)造者 ， 而業(yè)務(wù)部門是價值的直接創(chuàng)造者； 目前 ， 烽火通信等子公司存在職能部門與業(yè)務(wù)部門的沖突 ， 關(guān)鍵在雙方位置的不明 ， 不知道各自的價值中心 ——客戶； （八）職能部門對業(yè)務(wù)流程支持 在公司內(nèi)部 ， 缺乏內(nèi)部客戶的意識 ， 部門本位主義比較嚴(yán)重 ，業(yè)務(wù)流程的上游不知道為下游服務(wù) ， 造成了流程的不暢； 在公司外部 ， 以客戶為中心只是一個口號 ， 沒有得到組織上和制度上的保證 ， 沒有形成真正以客戶為中心的 “ 市場驅(qū)動型的組織 ” ； 研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售和服務(wù)沒有有效地互動起來滿足市場的需求各板塊的銜接存在問題 ， 主要表現(xiàn)為職責(zé)不明確 ， 服務(wù)意識差板 ， 板塊接點(diǎn)的責(zé)任人不明確 。 一、人力資源瓶頸 二、人力資源瓶頸形成的惡性循環(huán) 造成郵科院人力資源瓶頸的根源在于人力資源管理體系的薄弱與落后 。 考核指標(biāo) 、 考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí) ， 沒有支持其未來的發(fā)展 。而我們對美的公司調(diào)查得到的數(shù)字則為%。并且 ， 根據(jù)我們對相關(guān)資料的研究 ， 人才的短缺還將繼續(xù)在這個市場中延續(xù) 。 組織成長與發(fā)展最根本的動力來自于其員工和管理者對企業(yè)的使命與存在價值的認(rèn)同 ， 來自于組織成員的共同愿景 。 因此 ， 必須建立一套以專業(yè)和職能為基礎(chǔ)的多元化的職業(yè)生涯通道 ， 有效解決技術(shù)人才在專業(yè)角色和管理角色之間的沖突 。 人力資源管理的問卷調(diào)查結(jié)果顯示 : 超過半數(shù)的員工認(rèn)為應(yīng)該對公司經(jīng)營者實(shí)行年薪制 為了激勵和約束公司的經(jīng)營者 ， 您認(rèn)為應(yīng)該對公司的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制嗎 ? 四、人力資源的解決方案 （三）牽引機(jī)制的建立 建立參控股公司經(jīng)營者的年薪制 。 股權(quán)分配的基本原則： ESOP的關(guān)鍵在于股權(quán)如何分配 ， 其基本原則是要依據(jù)對郵科院或者相應(yīng)的下屬公司承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險為依據(jù) ，通過動態(tài)的面向股權(quán)分配的考核為標(biāo)準(zhǔn)； 四、人力資源的解決方案 （三）激勵機(jī)制的建立 建立基于工作分析和部門任務(wù)責(zé)任書的職能部門考核體系 。 四、人力資源的解決方案 （四）約束機(jī)制的建立 建立基于任職資格體系的職業(yè)化行為評價體系 ? 任職資格評價是管理職業(yè)化推動的基礎(chǔ)：通過項(xiàng)目組的訪談和調(diào)研 ，我們發(fā)現(xiàn) ， 管理的職業(yè)化是郵科院成長和發(fā)展的重要瓶頸 ， 因此 ， 必須通過建立任職資格體系來對管理者和員工的職業(yè)化素養(yǎng)進(jìn)行評價 ， 以此來強(qiáng)行推動員工的職業(yè)化； ? 任職資格評價體系主要包括兩個層面：一是對職位所要求的職業(yè)知識 、 技能和能力的評價；另一個層面是對組織 、 部門和職能領(lǐng)域所要求職業(yè)行為進(jìn)行評價； ? 任職資格的分層分類：任職資格的設(shè)計(jì)必須按照職能領(lǐng)域的不同和職務(wù)等級的不同來建立一套分層分類的體系 ， 確保企業(yè)的職業(yè)化通道的多元化 。 部門考核的結(jié)果作為該部門管理者和員工的獎金發(fā)放的依據(jù)之一 。 ? 年薪制能夠反映經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險與責(zé)任：參控股公司的經(jīng)營者承擔(dān)具體的經(jīng)營責(zé)任 ， 對資產(chǎn)負(fù)責(zé) 、 對利潤負(fù)責(zé) 、 對市場拓展負(fù)責(zé) ，其經(jīng)營業(yè)績需要至少在一年以上才能得以反映 ， 因此 ， 其薪酬制度必須以一年為一周期來進(jìn)行安排； ? 參控股公司的經(jīng)營者年薪制必須與公司的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤：即將年薪分為基本年薪和績效年薪 ， 基本年薪根據(jù)其承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任與風(fēng)險來確定；再根據(jù)基本年薪的一定比例確定績效年薪總額 ， 對其進(jìn)行KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ） 的考核 ， 來確定其績效年薪的發(fā)放比例； ? 將短期激勵與長期激勵相結(jié)合：即再根據(jù)基本年薪的一定比例來安排經(jīng)營者的股票期權(quán) ， 通過經(jīng)營者配股或購股來使參控股公司的長期業(yè)績能夠在經(jīng)營者的薪酬待遇中得以體現(xiàn) 。 因此 ， 郵科院職業(yè)生涯通道必須與 “ 薪酬跑道 ” 和 “ 考評制度 ” 相結(jié)合 ， 建立一套使員工依靠自身的業(yè)績和能力的提升來獲取自身的成長與發(fā)展的職業(yè)生涯管理機(jī)制 。 通過工作分析與職位評價 ， 建立人力資源管理的基礎(chǔ)平臺 。 勞動力市場上的競爭態(tài)勢： 郵科院面臨的最直接和最強(qiáng)大的競爭對手 ——華為公司的人力資源戰(zhàn)略具有以下幾個特點(diǎn)： 外部人才的引進(jìn)的戰(zhàn)略： 通過大規(guī)模的招聘活動和領(lǐng)先型的薪酬水平 ， 實(shí)現(xiàn)在勞動力市場上的人才掠奪 ， 阻止競爭對手對勞動力市場的滲透；通過掌握核心人才來削弱對手的研發(fā)能力乃至競爭優(yōu)勢；同時 ， 每年又大規(guī)模的對內(nèi)部人員進(jìn)行淘汰 ， 且被淘汰的人員并不會為競爭對手所用； 內(nèi)部人力資源開發(fā)： 在中國的公共教育機(jī)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人市場本身不成熟的情況下 ， 企業(yè)所需要的核心的技術(shù) 、 業(yè)務(wù)和管理骨干 ， 只能依靠自身的人力資源開發(fā)來獲取； 人力資源戰(zhàn)略與勞動力市場的爭奪 核心人才的保留：華為的價值分配充分體現(xiàn)了 2： 8的原則 ， 其薪酬待遇 、 股權(quán)分配 、 機(jī)會分配和福利分配都高度向其核心員工進(jìn)行傾斜 ， 充分拉開核心員工與普通員工之間的差距 ， 通過金手銬來鎖住核心人才； 郵科院人力資源戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵點(diǎn) （ 關(guān)鍵命題 ） ： 人力資源必須上升到戰(zhàn)略層面上來進(jìn)行思考 ， 人力資源管理的職能必須提升并且做實(shí)； 如何來確定我們在勞動力上的薪酬水平 ， 是領(lǐng)先型還是匹配型 ？ 如何提高我們招聘活動的有效性 ？ 我們在短期內(nèi)還不具備在外部勞動力市場的競爭優(yōu)勢的情況下 ， 如何來處理好外部引進(jìn)與內(nèi)部人力資源開發(fā)之間的關(guān)系 ， 誰為主 ， 誰為次 ？ 如何來通過人力管理機(jī)制的創(chuàng)新提高我們保留核心人才的能力 ？ 人力資源戰(zhàn)略與勞動力市場的爭奪 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè) ， 明確郵科院的核心價值觀 ， 并建立共同遠(yuǎn)景 ， 重塑員工的思維模式 。 （二）對郵科院激勵機(jī)制的分析： 郵科院的激勵機(jī)制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維：事業(yè)留人 、感情留人 、 待遇留人是企業(yè)激勵 、 吸引和保留員工的三個層面 ，而郵科院目前的激勵機(jī)制往往只重待遇留人 ， 而忽視事業(yè) 、 職業(yè)生涯通道 、 組織承諾等對吸引和保留員工的重要性 ， 這是郵科院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才的重要原因 。但郵科院現(xiàn)有的考核評價體系沒有將這幾種不同的考核評價加以有效的區(qū)分 ， 往往是用一種模式去涵蓋了性質(zhì)和功能截然不同的體系 ， 這對考核評價指標(biāo)的確立 、 考核結(jié)果的運(yùn)用等方面都造成了嚴(yán)重的障礙； 考核缺乏科學(xué)的分層分類：考核要素與指標(biāo)的設(shè)計(jì)過分重視其通用性 ， 沒有根據(jù)不同部門 、 不同管理層級 、 不同職位的工作內(nèi)容和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差異來對考核要素和指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行區(qū)分 ， 如：我們認(rèn)為 ， 對研發(fā)人員和市場人員的考核應(yīng)該注重對結(jié)果的衡量 ， 而不是對過程的監(jiān)控和對態(tài)度的考核；對職能人員的考核 ， 由于其不是直接的價值創(chuàng)造者 ， 而是價值創(chuàng)造的支撐者 ，其工作成果往往難以衡量 ， 所以應(yīng)該側(cè)重于對其專業(yè)技能和技能發(fā)揮進(jìn)行考核 。 對郵科院的考核評價體系 ， 項(xiàng)目組做出如下分析： 從問卷調(diào)查的結(jié)果來看 ， “ 價值評價 ” 要素得分位列倒數(shù)第 5， 僅為 。 （九）客戶意識 第五部分 郵科院管理機(jī)制改革的第二大命題 —— 如何來打破人力資源瓶頸 在以人為本的前提下 ， 強(qiáng)調(diào)人力資源的理性化管理 。 使得業(yè)務(wù)流程中的市場和客戶需求能夠得到及時的反映 。 職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位 在以后的知識型企業(yè)中 ， 權(quán)力的來源會多樣化 ， 從而解決原來的單一權(quán)力爭奪的局面； 未來組織權(quán)力主要來源于兩個方向： – 組織的正式行政權(quán)力 ， 通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn) ，通常是上一級的責(zé)任委托 ， 郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題； – 在郵科院這樣的知識型企業(yè)中 ， 信息 、 知識成為組織競爭的關(guān)鍵 ， 誰擁有知識和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威 ， 郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力 ，參與決策； 權(quán)力來源的多樣化 板塊內(nèi)部的思考 流程的打通 職能部門的支持 二、再造價值鏈條 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； 比如 ， 光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品 ， 在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位 ， 但今天已經(jīng)下滑 ， 問題主要出在我們的管理上 ， 院總部對下屬公司的控制力度不夠 ， 院的決議 、 政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行 ， 特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術(shù)的需求時 ， 郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量 ， 必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向 ，卻得不到公司的執(zhí)行和重視 ， 主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確 ， 同時也由于研發(fā)人員流失 ， 沒有能力開展前瞻性的預(yù)研工作； （一）郵科院研發(fā)管理體系存在的問題 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域 ， 提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向 ，并指導(dǎo)各個子公司的研發(fā)布局 ， 指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的 、 基礎(chǔ)性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上 ， 可以通過子公司董事會的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色 ， 加大對子公司研發(fā)的管理力度； 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 對子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個內(nèi)部市場的關(guān)系 ，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā) ， 同時 ,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新