【正文】 ， 同時制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： —— 分類考核原則 。 定性目標(biāo) ◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度 （ 財務(wù) ） ◆ 年內(nèi)建立新的考核制度 （ 人力資源 ） ◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化 （ 總經(jīng)理辦公室 ） ◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況 （ 行政部 ） （ 1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。 工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向 ， 更為重要的是使員工有一個可以依此行動 、 檢驗和修正的尺度 ，這就是工作目標(biāo) 。 為了實現(xiàn)組織確立的目的 ，需要制定一系列的目標(biāo) 。所以，目標(biāo)管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。 ” 部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn) ， 就很少有可能進(jìn)行更改 ， 那么 ， 職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢 ？ 下屬們對于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議 ， 也是可能的 —— 他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是 ， 下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況 ， 對于組織的目標(biāo) 、 可能的變化 、 資源的支持等情況可能都不知道 。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。 情形一： 目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的 ， 考核表是公司人力資源部制定的 ， 兩個對不上號 ， 考核角度不一致 。 輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力 。 所以 ，幾乎下屬的每一個行動 ， 都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的 ， 而是根據(jù)上司的指令做出的 。 情形一： 定量的目標(biāo)容易制定 ， 定性的目標(biāo)難以制定 。 情形一： 下屬什么也沒有說 ， 將屬于他的工作領(lǐng)走了 ， 就以為與自己的目標(biāo)一致了 。 情形三： “ 征求意見式 ” 。 顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。 提示 如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。 目標(biāo)管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。 提示 據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中， 30%的工作與實現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。 這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo) 。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對于達(dá)成 2023年企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為重要的方面，作為 2023年度公司人力資源部工作目標(biāo)。 上司已經(jīng)胸有成竹 ， 然后 “ 征求征求 ” 下屬的意見 。 情形二： 有時目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的 ， 如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性 ， 表面上達(dá)成共識了 ， 實際上對 “ 共識 ” 的涵義理解不同 ， 造成過程中和事后的種種問題 。 情形二： 制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢 ？ 情形二： 關(guān)注過程 。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中 ， 不再處于核心的 、 主導(dǎo)的指揮者的位置 ， 而是站在下屬的旁邊 。 情形二： 事先設(shè)定 ， 以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評估標(biāo)準(zhǔn) 。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標(biāo)，對于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標(biāo)時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。 例如：我們今年要增收節(jié)支 。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng) ， 缺乏具體的內(nèi)容加以支持 ， “ 到底行政開支要縮減到多少 ， 以什么來衡量 ?? ” ， 這些具體的 、 指導(dǎo)員工進(jìn)行實際工作的問題都沒有得到回答 。事實上，不能量化不等于不能衡量。 改變過去籠統(tǒng)考核的情況 ， 針對不同的部門 、 不同的職位采取不同的考核辦法 。這些職位既不需要定量目標(biāo) ， 又不需要定性目標(biāo) 。 關(guān)于 “ 接轉(zhuǎn)電話 ” 一項 ， 公司制定的工作規(guī)范是： 第一 ， 迅速 （ 電話振鈴不超過三次 ） 。同時，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評估。 例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個好的目標(biāo)引起的。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 這是通知不是目標(biāo) 。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。 （ 1）要點：不能太高或者太低。 對于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增長 30%，或者 40%的目標(biāo)呢？ 去年銷售增加了 30%，那么今年就要增加 40%嗎？ 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實際情況為依據(jù)。 目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種 ， 并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄 。 而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。 在這一步驟 ,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。 問題二：沒有工作先例 —— 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃 ， 那么 ， 第一次制訂該規(guī)劃 ， 它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚 ， 到時候很可能與上司扯皮 。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。 ? 總辦主任 起草有關(guān)的制度 、 通知 、 文件 。 【心得體會】 第 18講 如何為下屬制定目標(biāo) 【本講重點】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力 第一節(jié) 來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo) ， 討價還價 阻力二：對工作目標(biāo)無所謂 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo) 、 部門目標(biāo)發(fā)生沖突 盡量壓低目標(biāo)，討價還價 【 案例 】 ?? 云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起 ， 介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加 25%， 利潤率達(dá)到 15%， 市場占有率提高 3個百分點 。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力 ?? 上面的案例 ， 就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時 ， 最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難 ， 期望降低工作目標(biāo) 。 習(xí)慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標(biāo)時 ， 作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么 ， 怎么做 ， 在什么時間和地點做 ， 我就按要求去做 ， 保證不出偏差就算完成了任務(wù) ， 沒有其他任何責(zé)任 。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗 ， 你就成了這方面的專家了 。 績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于 50萬元 /年 。 向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要 。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進(jìn)行輔導(dǎo) ， 為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源 。 來自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個方面：一是下屬可能擔(dān)心目標(biāo)不能如期實現(xiàn) ， 認(rèn)為降低目標(biāo)能夠帶來好處 ， 在目標(biāo)制定時會提出很多困難 ， 期望給他們制定一個較低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)；二是某些員工對工作目標(biāo)本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習(xí)慣于 “ 領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么 ， 我就干什么 ” 的工作方式；四是下屬個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo) 、 部門的目標(biāo)發(fā)生沖突 ， 也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組織發(fā)展 。 這一方法有三個要點： （ 1） 授權(quán) 。 （ 2） 銷售員乙 目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到 30萬元 。 鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo) 對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。 ” 幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話 ， 都默不做聲 ， 低著頭看會議議程 。 ? GMP推廣辦主任 確認(rèn) GMP所需的支持人員 。 董事會 戰(zhàn)略目標(biāo) 總經(jīng)理 年度總目標(biāo) 部門經(jīng)理 部門目標(biāo) 員工 個人目標(biāo) 列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識 【 案例 】 任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能； 招聘與面試技術(shù) （ 已具備 ） 目標(biāo)管理考核技術(shù) ?? 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司； 參加專題培訓(xùn) ， 盡快學(xué)會應(yīng)用； ?? 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 【 案例 】 在步驟二的例子中 ， 任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo) ， 需要合作的對象有： ? 銷售副總 確認(rèn)銷售隊伍招聘計劃 。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認(rèn) ， 可能會影響規(guī)劃的制訂 。對于第二個問題：符合 SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“ 20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。