【正文】 事 ——人是趨利避害的 ? 責(zé)任與承諾 1. 你不做我做 我不吃剩菜誰吃剩菜？ 家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架 ２ . 敬業(yè)：站在公司的立場、站在結(jié)果的立場 ３ . 什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時間寫錯了嘛！” ４ . 你報告廠長了嗎？ “沒有那個必要！” ５ . 工作不是讀書 毛澤東可以“三七開”；但對具體的工作卻必須“百分之百”！ “戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人” 乘飛機(jī)有風(fēng)險，你做你可以改變的部分 ６ . 干部之間不可以私了 ７ . 客戶與“衣食父母” “下工序是上工序的客戶”，“把同事當(dāng)客戶” 責(zé)任與承諾 第３單元 事本位 引子：如何搞定元老 ？ 學(xué)員Ｂ：我是一個公司的董事長助理 ， 我遇到的問題是：在公司里有很多元老級的人物 ， 很難搞 。 ２．把主導(dǎo)權(quán)抓在手上 ３．“肯定” ==“不肯定”：別在主管面前露餡 你有在主導(dǎo)嗎？ ４．輪子要自己推 派出所寫信的故事 ５．為何各部門的名字上都有個“管”（ CONTROL—管制、控制）字？ 你 工作鏈條 工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常： （ 1） 人不是機(jī)器 ， 人不一定能說一就是一 ， 說二就是二； （ 2） 人會無意的對工作打折：懶惰 ， 忘記 ， 水平有限 ， 異常出錯； （ 3） 人甚至?xí)室鈸v蛋 ， 有人會認(rèn)為 “ 事情做成了是你的成績 ” ； （ 4） 沒有幾家公司可以完全做到 “ 令行禁止 ” 、 “ 說一不二 ” 。 責(zé)任與承諾 第３單元 。 事本位 第４單元 。 要不要主導(dǎo)？ 主導(dǎo)性的你 非主導(dǎo)性你 心中不妨把別人 （ 那些環(huán)節(jié)涉及到的人 ） 看成是自己的馬仔 “ 大家平等 ” 實則是互相推諉 你不做我做 你不做我更不做 ， 誰怕誰 ？ 結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé) 對過程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已盡力了 ， 自以為 “ 問心無愧 ！ ” ？ 以整件事的成敗論英雄 以為 “ 沒有功勞有苦勞 ” 對別人的不配合負(fù)責(zé) 別人的不負(fù)責(zé) 、 不配合到時怪別人就行了 ， “ 老師 ， 他亂來啦 ！ ” 沒有理由可講 講理由 ， “ 有理由就行 ”“ 不怪我呀 ！ ”“ 怪不到我啊 ！ ” 要不要主導(dǎo)？ 如何主導(dǎo)？ １．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 ２．記下來 ３．不怕出錯：“老板看你有在做事”“沒有政治運動”、李總“忠誠的犯錯” —“問題終結(jié)者”在身邊 ４．褓母 ——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆” 擔(dān)保、保證的“?！? ５．傳真文件丟出去之前 ６．你不做我做 ７．作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多 讓部下做工作異常記錄 ８．主導(dǎo)到位：跟催及時有力 ９．平級之間的主導(dǎo) 攤到桌面上來說 善用開會 １０ .老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 如何主導(dǎo)？ 第２單元 。 醫(yī)治的方法就是“ 事本位 ” ！ ——好 ， 讓我先告訴你如何面對 “ 元老級人物 ” 。 某大師傅是某印刷企業(yè)的印刷機(jī)機(jī)長 ， 本事很大 ，好像什么事都管得了 。 總而言之 ， 要打破官本位 、 建立事本位才能讓企業(yè)與人才雙方獲利 。 角色扮演 服從服務(wù) ——組織里的分子 引子： 如果你去開飯店 ， 九點開門直到十二點都沒有人問津 ，你是否會因沒有顧客而開始感到不安 ！ 那么你到一家公司上班 ， 從八點坐到九點沒有事情做 ——或者也沒有人找你 ， 你是否也會感到不安 ？ 于是我問你：同事來找你的時候 ， 你是否可以把他看成自己的客戶呢 ？ 一 . 服從的含義 無條件的、指令下去第一時間按指令行動。 因為 “ 在家怕老婆 ” 意味著 對老婆總是恭敬不如從命 ， 對老婆唯命是從 ， 怕老婆的具體表現(xiàn)就是老婆一句話能讓他跑的飛快 。之所以不要在會議上提出反對意見，首先是因為主管的工作是成系列的，你這里只是其中的一環(huán)，不能因為你這一環(huán)影響到主管工作的推進(jìn)；再者，主管將任務(wù)指派給你，這里面包含了他個人的判斷，而你認(rèn)為會有什么困難，那只是你的判斷。 三、服從的參照系 以公司為參照系，即使有時候要犧牲個人的一些利益。 美國有類似微軟那樣大型的軟件公司 ， 而中國即使是超過一千人的軟件公司也可謂鳳毛麟角 。 可是 ， 上司卻并不感到是大問題 ， 三兩句話交待完畢也就了事了 ——而此時 ，我們自己也似乎一下子恍然大悟 ， 茅塞頓開 ——怪自己怎么這樣沒有思路 。 李：你不知道 ？ —— 可是我知道 。你的成績老板看得到：“求生企業(yè)”與國營企業(yè)之別：老板是人民、國家（無窮大在極限處 你看不到、找不到） 5。 系統(tǒng)思考 —— 所以然大廈 第５單元 。 3． 你大腦的內(nèi)存是有序的還是無序的 ？ 你思想的坐標(biāo)有沒有確立 ？ 你內(nèi)存的索引有沒有建立 ？ 4． 為什么有的人判斷能力強(qiáng) ， 而有的人差 ？ 你思想的坐標(biāo)在哪里 ？ 只有有了你自己的思想坐標(biāo) ， 你的大腦才可能處于一種無限擴(kuò)展的狀態(tài) ！ 系統(tǒng)思考，建造所以然大廈：什么叫智慧？ ——然和所以然的兩個世界 然：存在、物理世界、體力、有形 所以然：精神世界、腦力、無形 何為知識分子？ 企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭 —— １ 。 〈〈 體會你內(nèi)心中的自由意志 〉〉 《可意料的前提》 。第二系統(tǒng) 第１單元 脫落與良性溝通 人格脫落與性格開朗 在勸酒中 ， 常見的 ―― 也是最難拒絕的方法是：“ 好歹把這一懷喝下 ―― 不喝了這懷 ， 就是看不起兄弟了 ―― ” 。故事比理論、理念吸引人 ——懶惰原理 ７。深化、熟能生巧 ——寫出來、表達(dá)出來、自我檢查 ３。 相結(jié)合， 推出國際項目經(jīng)理文憑班 ， 為培養(yǎng)國際通用的管理人才鋪設(shè)了一條嶄新的道路 ， （ 也 ） 為有志成為大型企業(yè)項目經(jīng)理的專業(yè)人士打開了一扇成功之門。某女士借錢給男朋友沒有借條 ４。 意見及做法的相互尊重 ， 可養(yǎng)成團(tuán)隊精神 （ Team Work） 。 反向界定與完整性模型 第４單元 。在這里我也并非是認(rèn)為周報就真的做不下去 ， 而是說它可能因為部門規(guī)模等原因確實暫時不必要 ， 或者是說作為基層主管 ， 我們要能使自己的管理更實際而有效 于是我們可以選擇另一種方式 ， 那就是讓部下做 《 工作異常記錄 》 第２單元 項目管理模板方法 書籍編寫的模板方法 論文寫作的模板方法 風(fēng)險分析的模板方法 以工作結(jié)構(gòu)分解方法為例 1． 類比法 ——類比法就是以一個類似項目的 WBS模板為基礎(chǔ) ，制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu) 。 MECE算科學(xué)納入 “ 麥肯錫方法 ” ？ 5。 如果一個工作包的工期超過 10天 ， 就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點 ， 也可以說 35天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點 ， 以期進(jìn)度的問題可以在不太長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn) 。 危機(jī)意識管理 第２單元。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？ —— 是你逼他的 5。 。 ” ——韋爾奇 案例： GE通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 第２單元 制度與稽核管理 制度管理有誤區(qū) 制度有效的幾個環(huán)節(jié) 四兩搏千斤 扣分法 不是老生常談 ——制度管理有誤區(qū) ★ 制度的常見誤區(qū)： 制度不是口號 、 不是注意事項 、 不是通知：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎 ？ 錯誤假設(shè)：知道了就會那幺去做 制度理想化：原因 ——問題發(fā)生后人們嚴(yán)陣以待 制度別理想化：“打不贏就別打！” 制度不是定在兩人之間 ， 而是三人之間 你 他們 你 他 他 我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔 ， 但如果你想要升遷 ，最好先學(xué)會寫 。 ★ 愿景管理的誤區(qū)： 江門一港資企業(yè) “ 要辦二十個工廠 ， 你們都有機(jī)會 ” 作為一位老板 ， 你必須： （ 1） 毛主席是 “ 一句頂一萬句 ” ， 你 “ 一句頂一句 ” 就行 （ 2） 不要輕易承諾：說八分做十分 ， 說十分做十二分 （ 3） 60%要能兌現(xiàn) ， 30%是讓人奮進(jìn)的正確觀點 ， 10%可以是大家可以接受 、 想象的理想 第４單元 目標(biāo)與績效管理 注：相關(guān)知識請參照李澤堯主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例》一書 及李澤堯指導(dǎo)編著之《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例》一書 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 愿做事與能做事 為什么需要績效考核 可能性 必要性 素質(zhì) 測評 人事考核 績效考核 考核內(nèi)容 知識構(gòu)成及知識水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、應(yīng)變能力 了解其品行；（義、信、勇、謀） 掌握其業(yè)績；（高效率 +高效果） 清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。脫離流程，變成人力資源部門的事情 5。 第二步：每一個 成員匿名地 、 獨立地完成第一組問卷 。 第六步：將各個方案同標(biāo)準(zhǔn)相比較 第七步： 選出最佳的解決辦法 點式計劃法 ——分別寫紙條 ——公開 ——分別選出重點問題 按照自己的判斷為自己認(rèn)為重要的觀點加注重要記號。 這張桌子上除了一系列的計算機(jī)終端處別無他物 。 個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上 。 頭腦風(fēng)暴法 ——？？ 用過嗎 ？ 名義群體法 第一步： 討論之前 ， 每個成員獨立地寫下他對問題的看法 第二步：每個成員將自己的想法提交給團(tuán)隊 。 第四步：每個成員收到一本問卷的結(jié)果的復(fù)制件 。能力考核，而不是結(jié)果檢討 7。 目標(biāo)與績效 如何進(jìn)行績效考核 組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多 ,這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細(xì)， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。 IBM總裁郭士納 ★ 例子：皇朝家俬的顧問組 某民營企業(yè)采納了此種模式 ★ 專門人員的例行檢查 ★ 有專門的監(jiān)察機(jī)構(gòu)：制度不是定在兩人之間 ，而是三人之間 制度不是領(lǐng)導(dǎo)人去維護(hù)的；領(lǐng)導(dǎo)人只是仲裁 有專門的監(jiān)察機(jī)構(gòu) 可操作的檢查表 稽核的策略與技巧 立法與執(zhí)法分離 、 計劃與執(zhí)行分離：故與制度分開來談 ★ 例子：善用稽查：倉管員的故事 《 “ 成本太高 ” 之續(xù) 》 第３單元。 通用電器的 127法 2。 華 XX實例： 不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？ 討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 獎 罰 基本工資 ——心疼 “ 意外收獲 ” ——不心疼 賭博的故事 賭博的人贏了錢就會去大把大把的把錢亂花掉 ， 因為那是意外之財 。文化與愿景管理 第４單元。 責(zé)任圖 責(zé)任圖將所分解的工作落實到有關(guān)部門或個人 ， 并明確表示出有關(guān)部門或個人對組織工作的關(guān)系 、 責(zé)任 、 地位等 ， 同時責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項目組織內(nèi)組織與組織之間 ， 個人與個人之間的相互關(guān)系 ， 以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責(zé) ， 責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個人責(zé)任的方法 。 告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同 7。 自下而上法一般都很費時 ， 但這種方法對于 WBS的創(chuàng)建來說 ， 效果特別好 。 一竿子插到底 、 一鏟子鏟到底 第１單元 漸進(jìn)明細(xì)與個案突破 教條主義、蓋下去 個案突破 存在就是合理 ——“ 元老問題 ” 的解決方法 ——診斷方法 合理性 不合理 新官上任三把火：持幾分靜觀態(tài)度 漸進(jìn)明細(xì) ——帳篷的四個角：分頭動起來 ——趕鴨子上架 ——打樁理論 模版方法 ——捷徑 項目管理的手段 個案突破與干練 1. 事先計劃，容易的事先做，重要的事先著手 2. 工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時間 3. 把工作、行動定型化：如鑰匙放在固定地方 4. “第一次就把事情做好” DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5. 當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天 6. 讀書是節(jié)省時間的方法 7. 養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。 11． 各部門間之運作 ， 除靠制度規(guī)章之