【正文】 都可能會(huì)是 “ 一問(wèn)三不知 ” 的 。 于是我們無(wú)法向自己的上級(jí)主管交代 。 為了扭轉(zhuǎn)此一局面 ， 我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報(bào) ， 二是讓部下做工作異常記錄 。 曾幾何時(shí) ， 我讓部下做工作周報(bào) ， 結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個(gè)星期 ， 然后是連自己都覺(jué)得沒(méi)有興趣了 。 原因是畢竟一周時(shí)間很短 ， 而經(jīng)辦及課長(zhǎng)的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作 ， 規(guī)劃性的比例很小 。在這里我也并非是認(rèn)為周報(bào)就真的做不下去 ， 而是說(shuō)它可能因?yàn)椴块T規(guī)模等原因確實(shí)暫時(shí)不必要 ， 或者是說(shuō)作為基層主管 ， 我們要能使自己的管理更實(shí)際而有效 于是我們可以選擇另一種方式 ， 那就是讓部下做 《 工作異常記錄 》 第２單元 項(xiàng)目管理模板方法 書籍編寫的模板方法 論文寫作的模板方法 風(fēng)險(xiǎn)分析的模板方法 以工作結(jié)構(gòu)分解方法為例 1． 類比法 ——類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的 WBS模板為基礎(chǔ) ，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu) 。 2． 自上而下法 ——自上而下法常常被視為構(gòu)建 WBS的常規(guī)方法， 即從項(xiàng)目最大的單位開(kāi)始 ， 逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng) 3． 自正而上法 ——自下而上法 ， 是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開(kāi)始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù) ， 然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合 ， 并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或 WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去 。 自下而上法一般都很費(fèi)時(shí) ， 但這種方法對(duì)于 WBS的創(chuàng)建來(lái)說(shuō) ， 效果特別好 。 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常對(duì)那些全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法 ， 或者用該法來(lái)促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作 。 第３單元 反向界定與完整性模型 還有搞不定的嗎 ？ －Ａ 全都搞定了嗎 ？ －Ｂ 如何問(wèn)你的手下？ 反向表達(dá)與反向思考 Ａ＋Ｂ＝１ Ａ＝１－Ｂ 其他 等等 完整性 ——把異常納入到正常的管理之中 1。 往前進(jìn)一步 2。 落到實(shí)處 3。 中國(guó)人管理的誤區(qū)： 4。 MECE算科學(xué)納入 “ 麥肯錫方法 ” ？ 5。 企業(yè)制度為何形同虛設(shè) ？？ 6。 告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同 7。 程序人員無(wú)法試用自己編寫的軟件 范圍管理 ——范圍變更。 項(xiàng)目 項(xiàng)目目標(biāo) 范圍 ——范圍說(shuō)明書 到位 ——落到實(shí)處 討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè) ？ 完整性 ——范圍變更管理 第４單元 項(xiàng)目管理ＷＢＳ與職業(yè)經(jīng)理的干練 目標(biāo)的分解工具之一 ——工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS， Work Breakdown Structure） 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解 ——工作分解結(jié)構(gòu)圖 （ WBS, Work Breakdown Structure） ： 以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo) ， 以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明為依據(jù) ， 由上而下 ， 由粗到細(xì)進(jìn)行 。 新設(shè)備安裝運(yùn)行 1000 總體設(shè)計(jì) 1100 布局設(shè)計(jì) 1200 廠址分析1110 選擇設(shè)計(jì)1120 機(jī)器布局1210 工藝流程設(shè)計(jì)1220 設(shè)備安裝1300 機(jī)器布局1210 工藝流程設(shè)計(jì)1220 工藝流程設(shè)計(jì)1220 設(shè)備調(diào)試1400 測(cè)試設(shè)備1410 試生產(chǎn)1420 把零件運(yùn)往工地1320 組裝部件1322 測(cè)試建筑物1323 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) ？？ 什么叫 WBS 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析 ——將項(xiàng)目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的 、 互相影響的 、 互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元 ， 將它們作為項(xiàng)目的觀察 、 設(shè)計(jì) 、 計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任分解 、 成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對(duì)象單元 ——“ 計(jì)劃前的計(jì)劃 ” 或 “ 設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì) ” 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作 ——結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析 層次 分層分解 描述 項(xiàng)目（產(chǎn)品或服務(wù)） 可交付的成果 可交付的子成果 最底層可交付的子成果 工作包 包含的工作總和 主要可交付成果 可交付子成果 最底層可交付的子成果 可識(shí)別的工作活動(dòng) 1 2 3 4 5 工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解 工作包 工作包是 WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息 ， 是項(xiàng)目的最小可控單元 。 每個(gè)工作包都是一個(gè)控制點(diǎn) ， 工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包 ，按照技術(shù)說(shuō)明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成 。 實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過(guò) 10天或一個(gè)報(bào)告期 。 如果一個(gè)工作包的工期超過(guò) 10天 ， 就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn) ， 也可以說(shuō) 35天設(shè)立一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn) ， 以期進(jìn)度的問(wèn)題可以在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn) 。 完整性 獨(dú)立性 MECE 原則 有機(jī)體系 達(dá)成上級(jí)目標(biāo) 完善的工作策略 具體化的下級(jí)目標(biāo) 責(zé)任清楚 模塊標(biāo)準(zhǔn)化 結(jié)果導(dǎo)向 可監(jiān)控 WBS詞典 工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS） 的單元說(shuō)明書和手冊(cè) ——把最底層工作塊的全面 、 詳細(xì)和明確的文字說(shuō)明 ——匯集在一起 ， 編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典 （ WBS dictionary） ，以便需要時(shí)查閱 。 責(zé)任圖 責(zé)任圖將所分解的工作落實(shí)到有關(guān)部門或個(gè)人 ， 并明確表示出有關(guān)部門或個(gè)人對(duì)組織工作的關(guān)系 、 責(zé)任 、 地位等 ， 同時(shí)責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項(xiàng)目組織內(nèi)組織與組織之間 ， 個(gè)人與個(gè)人之間的相互關(guān)系 ， 以及組織或個(gè)人在整個(gè)系統(tǒng)中的地位和職責(zé) ， 責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個(gè)人責(zé)任的方法 。 小組討論與發(fā)表 企業(yè)參加廣交會(huì) ， 由你做項(xiàng)目經(jīng)理 ， 請(qǐng)寫出一級(jí)和二級(jí) WBS結(jié)構(gòu) 第５單元 一竿子插到底、一鏟子鏟到底 編寫程序的故事 自上而下還是自下而上 讀文件的故事：一個(gè)一個(gè)字看清楚再讀 古代皇帝都會(huì) “ 微服出訪 ” “ 微服私訪 ” “ 穿上便衣去做偵探 ” ， 管理者哪里就能只聽(tīng)別人一句話 、 只憑報(bào)表做事 ？！ 你當(dāng)然不必天天去偵探 ，但你可以把深入調(diào)查作為 “ 武器和后盾 ” 。 有了這一招 ， 別人就不敢隨便蒙你 ， 有了這一手 ， 別人就看你老練不再欺負(fù)你 （ 記?。菏悄阕约?— 你的做人做事 ， 教會(huì)了別人怎樣對(duì)待你 ） 。 做主管的要讓別人做事 ， 沒(méi)有這一手 ， 早就死定了 。 熊德明的故事 引語(yǔ)： 部門經(jīng)理 組長(zhǎng) 工作做了很多 品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員 執(zhí)行 （作業(yè)） 客戶（制造部、倉(cāng)庫(kù)收貨、廠商） 一 竿 子 插 到 底 一竿子插到底 例子 : 直截了當(dāng) XX電子公司的門市部 XX軟件公司看靚女的工程師 身邊的人同你的說(shuō)真話 范圍管理 ——范圍變更。 項(xiàng)目 項(xiàng)目目標(biāo) 范圍 ——范圍說(shuō)明書 到位 ——落到實(shí)處 討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè) ？ 第五模塊 軟硬件四象限組合 ——強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理的 “ 有效管理精選技能 ” 第１單元。 危機(jī)意識(shí)管理 第２單元。 制度與稽核管理 第３單元。文化與愿景管理 第４單元。目標(biāo)與績(jī)效管理 第１單元 危機(jī)意識(shí)管理 危機(jī)意識(shí)管理 ——為什么需要？ 0 。引子：不能“格殺勿論” 1。不思進(jìn)?。浩髽I(yè)人才沉淀問(wèn)題 2。擁兵自重：管理與改革阻力哪里來(lái)？ 3。 你急他不急：市場(chǎng)、生存危機(jī)與“危機(jī) 分解” 4。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？ —— 是你逼他的 5。效率打折 。 華 XX實(shí)例： 不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？ 討論：“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？ 獎(jiǎng) 罰 基本工資 ——心疼 “ 意外收獲 ” ——不心疼 賭博的故事 賭博的人贏了錢就會(huì)去大把大把的把錢亂花掉 ， 因?yàn)槟鞘且馔庵?cái) 。 老板的獎(jiǎng)金也很容易變成賭桌上贏錢者手上所贏的錢 ， 并不會(huì)被其人所珍惜 ， 相反 ， 罰款 ——從他應(yīng)拿的部分中去扣除 ， 卻很容易讓他心痛 。 ——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？ “獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？ 什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心” 責(zé)任工資 基本工資 1500 2023 + 1800 2500 ——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？ 錢 心 什么叫關(guān)心？ 如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)”？ “獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？ Y=K*X+B Y=700+ Y=1200+ 出貨數(shù)量 底薪 ——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？ 拿錢買競(jìng)爭(zhēng) ——競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi) 1 。鄧小平的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 2。美國(guó)“把牛奶倒到河里” 3。中國(guó)人“置之死地而后生” 4。 。 ——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？ 如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 企業(yè)如何防止人才沉淀 1。 通用電器的 127法 2。海爾的三工轉(zhuǎn)換 3。個(gè)別民營(yíng)企業(yè)采用的“末位淘汰制” 分類淘汰法（孤立少數(shù)）： 愿意做事 勉強(qiáng)做事 不愿做事 能 勉強(qiáng) 不能 德 才 提拔 培訓(xùn) 培訓(xùn) 培訓(xùn)或辭退 激勵(lì)機(jī)制 培訓(xùn)或勸退 培訓(xùn)或辭退 X辭退 X辭退 X辭退 ——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 才 德 危險(xiǎn)區(qū) 淘汰區(qū) 最后名 最后名 第一名 第一名 淘汰法 按“德”和“才”把一個(gè)部門或公司的人員排出名次，然后放入對(duì)應(yīng)的格里，以決定去留 績(jī)效考核末位淘汰法 —— 排名末位淘汰法：你的分布點(diǎn)在哪里？ ——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 干部危 機(jī)意識(shí) 10% 50% 用 10%的投入賺取 50%的回報(bào)： 共產(chǎn)黨有人才梯隊(duì)建設(shè) 皇朝家俬的顧問(wèn)組 華強(qiáng)本邦電器 選擇與權(quán)力 深圳某防疫站 ——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 投入 10%獲得 50% 30人 3 36人 36人 24 10% 50% ——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 投入 10% 獲得 50% 干部職務(wù)代理人制度 不行者走人 稽核隊(duì)伍建設(shè) 留下優(yōu)秀人員 儲(chǔ)備干部的聘用 淘汰落后者、優(yōu)化隊(duì)伍 部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人） 生存危機(jī)、干活的人拼命拿出結(jié)果來(lái)、結(jié)果導(dǎo)向主動(dòng)積極、自行克服人性弱點(diǎn) 你投入 10%的儲(chǔ)備干部 你得到每個(gè)人 1。 5倍的盡心盡力 合計(jì)： 10%的投入 合計(jì)： 50%的回報(bào) 干部危 機(jī)意識(shí) 10% 50% 投入 10%獲得 50% ——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 危機(jī)是創(chuàng)造出來(lái)的 “要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！? ———張瑞敏 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。 危機(jī)是淘汰出來(lái)的 “你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。 ” ——韋爾奇 案例： GE通過(guò) 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 第２單元 制度與稽核管理 制度管理有誤區(qū) 制度有效的幾個(gè)環(huán)節(jié) 四兩搏千斤 扣分法 不是老生常談 ——制度管理有誤區(qū) ★ 制度的常見(jiàn)誤區(qū)： 制度不是口號(hào) 、 不是注意事項(xiàng) 、 不是通知：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎 ？ 錯(cuò)誤假設(shè)：知道了就會(huì)那幺去做 制度理想化：原因 ——問(wèn)題發(fā)生后人們嚴(yán)陣以待 制度別理想化：“打不贏就別打！” 制度不是定在兩人之間 ， 而是三人之間 你 他們 你 他 他 我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔 ， 但如果你想要升遷 ，最好先學(xué)會(huì)寫 。 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò) 信息備忘錄 和 建議備忘錄 ？ 制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 序號(hào) 環(huán)節(jié) 要點(diǎn) 1 明確：書面化 2 量化可檢查：檢查表 3 專人檢查：稽核者 4 利益掛鉤 5 跟蹤：持續(xù)改進(jìn) 6 重