企業(yè)文化第五章(完整版)
【正文】 n 在現(xiàn)代企業(yè)制度的運作中 ， 如果經(jīng)營者聽命于股東 ， 代表股東利益 ， 則勢必形成股東利益與公司利益的矛盾 ， 妨礙公司的長期發(fā)展；如果經(jīng)營者受制于職工 ， 以滿足利益最大化為目標(biāo) ， 則也會形成職工利益與公司長期利益的矛盾；如果經(jīng)營者代表公司利益 ， 以公司發(fā)展為宗旨 ， 則就能夠把公司 、 股東 、 職工三者利益統(tǒng)一起來 。 而日本公司董事主要來自公司內(nèi)部 ， 董事會成員多 ， 高級管理人員都是專務(wù)董事 、 常務(wù)董事和董事 。 但是 ， 由于資本結(jié)構(gòu)以及文化傳統(tǒng)等不同 ， 歐美模式 和 日本模式 是有較大區(qū)別的 。 第五章 企業(yè)制度文化 n教學(xué)提示： n 重點： n 企業(yè)制度文化的含義 、 現(xiàn)代企業(yè)制度的特征和內(nèi)容； n 難點： n 企業(yè)制度文化體系 、 組織思維 、 組織學(xué)習(xí)和組織革新 。 法人股東之間建立了一種相互信任關(guān)系 。 ③ 在董事會 成員的等級 中 ， 美國公司董事會只有董事長和董事兩級 。 在這一模式中 ， 監(jiān)事會主要制定公司政策 ， 決定公司重要業(yè)務(wù)活動 ， 監(jiān)督董事會 ， 行使對公司的管理權(quán) 。 在日本政權(quán)制度中議員和政府官員是合二為一的 。 第二節(jié) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 n西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)歷了三個階段 n 家長式 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 n 經(jīng)理 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 n 企業(yè)家集團(tuán) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 是指企業(yè)家憑個人經(jīng)驗進(jìn)行管理決策。 企業(yè)的非正式組織也是一種有效的文化網(wǎng)絡(luò) ， 它不僅能加強人際交流 ，傳遞文化信息 ， 而且能彌補企業(yè)正式組織的不足 ， 為各層次的員工發(fā)揮聰明才智提供廣闊的天地 。 韋伯創(chuàng)立組織理論以來 ，組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了以下三個階段： （ 一 ） 韋伯的古典組織理論 （ 二 ） 以斯科特為代表的新古典組織理論 （ 三 ） 現(xiàn)代組織理論 第三節(jié) 企業(yè)組織和組織文化 （ 一 ） 韋伯的古典組織理論 韋伯主張的官僚組織是有如下特點： ① 進(jìn)行專業(yè)化和勞動分工 。 傳統(tǒng)的科層模式分為尖三角形和扁三角形結(jié)構(gòu) ， 前者是一種金字塔式的集權(quán)制度 ， 后者是一種分權(quán)制度 。 這是以各單位的功能為主 ， 再作細(xì)節(jié)地劃分作業(yè) 。 n ⑤ 績效獎酬 。 但是 ， 它沒有專業(yè)化的管理分工 ， 只適用于小規(guī)模的企業(yè) ， 或者是經(jīng)營管理活動內(nèi)容比較單純的企業(yè) 。 具體地說 ,一種是職能部門 ,另一種是為完成某一任務(wù)而組成的項目小組 ,進(jìn)而縱橫系列交叉起來就組成了一個矩陣 。 （ 三 ） 企業(yè)組織文化發(fā)展的四個階段 第一階段 1900—1930年 代表人物 韋伯 泰勒 第三階段 1960—1970年 代表人物 錢德勒 勞倫斯 洛斯奇 第二階段 1930—1960年 代表人物 梅奧 巴納德 麥格雷戈 第四階段 1971—至今 代表人物 維克 馬奇 封閉系統(tǒng) 開放系統(tǒng) 理性行為 社會行為 圖 5— 3是組織文化發(fā)展兩維網(wǎng)絡(luò)圖 （三）企業(yè)組織文化發(fā)展的四個階段 n 通常認(rèn)為 ， 組織文化理論方面的一場 “ 革命 ” 是權(quán)變學(xué)派的組織文化觀 。 （二）組織學(xué)習(xí) n 組織學(xué)習(xí) ， 通常又被稱為團(tuán)體現(xiàn)象的學(xué)習(xí)理論 。同時 ， 強調(diào)發(fā)揮組織 、 過程和作業(yè)者個人三個層次的作用 ， 以此來重新制定企業(yè)的發(fā)展
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