【正文】 20% 與目標一致 比目標高5% 比目標高 510% 比目標高10% 達標 0120% 達標100120% 月度報表 人員人數(shù) 達標90100% 達標90% 達標80% 5. 上報數(shù)據(jù)及時性 10% 完全按時無誤 有關(guān)上級單位記錄 有一次遲交或有差錯 有二次遲交或有差錯 有二次遲交或有差錯 有三次遲交或有差錯 * 存款凈收益 =(拆入資金利率 存款利息率 )X存款額 儲蓄所股長舉例 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 建立儲蓄所柜員個人關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵業(yè)績指標 權(quán)重 目標 得分 資料來源 優(yōu)秀 5 好 4 一般 3 差 2 很差 1 1. 月交易筆數(shù)排序 40% 所內(nèi)前15% 所內(nèi)前35% 所內(nèi)前65% 所內(nèi)前85% 所內(nèi)后85% 每日記錄 2. 交易差錯率 30% 無 有一次 有兩次 有三次 有四次 每日記錄 3. 報表填寫與及時準確性 10% 全部準時準確 有一次 差錯性遲交 有兩次差錯性遲交 有三次差錯性遲交 有四次差錯性遲交 有關(guān)人員記錄 4. 客戶投訴 20% 無投訴 投訴記錄 有一次 有兩次 有三次 有四次 儲蓄所柜員舉例 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 通過意愿、業(yè)績矩陣來決定升遷、去留、培訓與獎勵 工作意愿與態(tài)度 連續(xù)兩個月淘汰或換崗 升職 優(yōu)秀15% 一般70% 很差15% 2 24 4 關(guān)鍵業(yè)績指標得分 培訓，連續(xù)兩個月如此，則換崗位 培訓，獎勵 升職，獎勵 培訓，連續(xù)兩個月如此，則換崗位 培訓，獎勵 升職，獎勵 培訓，連續(xù)兩個月如此，則被淘汰 培訓，獎勵 獎勵 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 計劃制定程序示范 舉例 時間 1999年 9月 1日 1. 總行自上而下設置目標 2. 分行各處、支行自下而上制定計劃 3. 全行業(yè)務目標匯總協(xié)調(diào) 4. 制定激勵措施，公布目標 5. 監(jiān)督執(zhí)行修改 主要活動 最終成果 ?根據(jù)總行戰(zhàn)略需要制定總體計劃草案 ?分行總體目標 ?分行零售處與結(jié)算處制定存款計劃 ?分行信貸處制定信貸計劃 ?分行業(yè)務發(fā)展處與結(jié)算處制定中間業(yè)務計劃 ?其它處室分別制定目標和列支項目計劃 ?各支行分別制定列支項目與計劃 ?分行各處、支行計劃由計財處進行匯總共同討論并協(xié)調(diào) ?各處、支行計劃/目標 ?各分行的目標匯總、平衡 ?各分行就目標設置中與總行一致進行協(xié)商并提出解決方法 ?根據(jù)調(diào)整后目標計劃修改分行各處、支行的計劃 ?各行計劃目標匯總 ?制定各處、支行與目標相一致的激勵措施 ?將目標分解到各支行、儲蓄所、分理處以及個人目標 ?正式發(fā)布分行目標和實施計劃 ?自上而下的溝通 ?分行新的業(yè)務目標 ?與目標一致的激勵措施 ?定期監(jiān)督目標執(zhí)行的進程 ?定期討論執(zhí)行而出現(xiàn)的問題和對策 ?將討論要點反饋到各部門以利業(yè)務目標設置的改進 ?根據(jù)新情況修改目標 ?修改后的業(yè)務目標 ?業(yè)務目標的完成 1999年 10月 31日 1999年 11月 30日 1999年 12月 31日 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 新的核算體系對每種業(yè)務的利潤率進行跟蹤 存款收益 資料來源： 重慶分行內(nèi)部資料；項目小組分析 粗略估算 軋差后利息收入 分攤前營業(yè)利潤 與人員無關(guān)營業(yè)費用 工資性費用 與人員有關(guān)營業(yè)費用 分 /支行 管理人員 貸款收益 軋差后利息收入 實際貸款損失率 與人員無關(guān)營業(yè)費用 工資性費用 與人員有關(guān)營業(yè)費用 分攤前利潤 可進一步跟蹤分析到支行，儲蓄所，分理處等 可進一步跟蹤分析到不同客戶群，不同支行等 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 就成本管理系統(tǒng)設計而言，下一步工作重點應放在詳細設計 x在短期可以進行的改革上 詳細設計 提出部分可以下放的權(quán)力，并設計評估監(jiān)控方式 為關(guān)鍵的 45個崗位設計關(guān)鍵業(yè)績指標 在分行權(quán)限范圍內(nèi)設計可以實施的差異分配 設計追蹤幾個關(guān)鍵業(yè)績的部分內(nèi)部報表形式 設計跟蹤業(yè)務交易量進行預算費用分攤的方法 具體細化在第三階段推行的部分降本舉措 1. 2 3. 4. 5. 6. 粗略介紹 建立成本中心，利潤中心的理念 建立個人 KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標 )方法 建立激勵機制的方式 國外銀行業(yè)績追蹤報告的形式 國外銀行預算計劃制定的流程 1. 2 3. 4. 5. ICBC/991020/SHPR(97GB)() 本報告會的議題 1. 成本管理項目的進程和診斷期主要結(jié)論 2. x在重慶市場面臨的挑戰(zhàn) 3. x重慶分行成本收益現(xiàn)狀分析 4. x重慶分行成本收益改善的機會 5. 潛在的改善舉措及其障礙 6. 下一階段的主要工作 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 1 4 . 1 60 . 0 50 . 0 90 . 1 11 4 . 1 38 . 3 8 . 50 . 0 30 . 56 . 80 . 4 0 . 50 . 6 0 . 71 . 5 1 . 75 . 7 5 . 80 . 1 0 . 30 . 0 1 0 . 0 20 . 0 10 . 1 5 0 . 20 . 1 5 0 . 20 . 1 50 . 6 0 . 70 . 5 0 . 67 . 3推行降本舉措基礎系列 *會給重慶分行帶來約 1~2億元的潛在利潤 營運成本 億萬元 * 不包括減少中間管理層 資料來源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤模型分析，項目小組分析 工資性支出 與人員有關(guān)非工資性支出 與人員無關(guān)費用 目前成本 網(wǎng)點 支行 排班 采購 管理人員 差別服務 程序 重復運算 目標成本 總體降本潛力： 節(jié)約 營運收益 億萬元 目前收益 1. 撤并網(wǎng)點 7. 建立差別服務 9. 開展新的中間業(yè)務 目標收益 總體增收潛力： 增加約 300萬元 營運利潤 億萬元 目前利潤 節(jié)約營運成本 增加營運收益 目標利潤 假設所有的成本節(jié)約都未被用于再投資 節(jié)余人員約3000人 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 1 4 . 1 60 . 0 50 . 0 90 . 1 11 4 . 1 36 . 80 . 50 . 0 3 8 . 8 9 . 00 . 6 0 . 70 . 9 1 . 02 . 0 2 . 25 . 1 5 . 20 . 7 1 . 10 . 0 1 0 . 0 20 . 0 11 . 30 . 1 5 0 . 20 . 1 5 0 . 20 . 1 50 . 6 0 . 70 . 5 0 . 67 . 3推行降本舉措激進系列 *可為重慶分行帶來約 2億元的收益 營運成本 億萬元 * 所有降本舉措包括減少中間管理層 資料來源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤模型分析，項目小組分析 工資性支出 與人員有關(guān)非工資性支出 與人員無關(guān)費用 目前成本 網(wǎng)點 支行 排班 采購 管理人員 差別服務 程序 重復運算 目標成本 總體降本潛力： 節(jié)約 營運收益 億萬元 目前收益 1. 撤并網(wǎng)點 7. 建立差別服務 9. 開展新的中間業(yè)務 目標收益 總體增收潛力： 增加約 300萬元 營運利潤 億萬元 目前利潤 節(jié)約營運成本 增加營運收益 目標利潤 假設所有的成本節(jié)約都未被用于再投資 節(jié)余人員約4,100人 中間管理層 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 經(jīng)過一系列舉措后工商銀行將在國有銀行中脫穎而出，逐漸縮小與民營和香港匯豐銀行的業(yè)績差距，為戰(zhàn)略調(diào)整作準備 * 降本基礎系列：不包括減少中間管理層；降本激進系列：包括減少中間管理層 資料來源：各行年報；項目小組分析 不考慮呆壞帳的成本 /收益比排名 % 21273136414245505152626466光大銀行 匯豐銀行 華夏銀行 建設銀行 民生銀行 目前 工商銀行 農(nóng)業(yè)銀行 中國銀行 浦發(fā)銀行 交通銀行 降本激進系列 * 降本基礎系列 * 人均營運收益排名 萬元 2001031009676332424202114137匯豐銀行 光大銀行 民生銀行 浦發(fā)銀行 交通銀行 建設