【正文】 ? 什么是 BPR ? BPR產(chǎn)生的背景 ? BPR的基本原理 ? 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 ? 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，即 BPR，是 Business Process Reengineering 或 Business Process Redesign的縮寫。 ? 這正是 BPR思想形成和實踐的外部驅(qū)動力。 ? 對很多不合理或無效的工作進(jìn)行計算機(jī)處理，收效更差。 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR產(chǎn)生的背景 ? 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化 ? 企業(yè)管理模式的變革要求 ? 信息技術(shù)的使能作用 ? 豐富多彩的管理思想 ? BPR概念的提出 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR產(chǎn)生的背景 技術(shù)條件 理論基礎(chǔ) 內(nèi)部動力 外部壓力 BPR 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR產(chǎn)生的背景 優(yōu)異的流程營運需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程營運 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)流程 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR的基本原理 BPR的基本含義 許多學(xué)者提出了 BPR的基本含義： ? M. Hammer： Business Process Reengineering ? ： Business Process Redesign ? ： Core Process Redesign ? ： Business Process Improvement 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR的基本原理 BPR的基本含義 ? 按照 M. Hammer的定義， BPR是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本的（ Fundamental）重新思考和徹底的（ Radical）重新設(shè)計，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著（Dramatic）改善。 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR的基本原理 BPR的基本原則 ? 樹立打破常規(guī)的思想 ?企業(yè)在長期運作過程中，形成了許多習(xí)以為常的規(guī)章制度。 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR的基本原理 BPR典型案例： IBM信貸過程的重組 推銷員 接受臺 信貸部 業(yè)務(wù)部 財務(wù)部 辦公室 推銷員找到需要貸款購買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向接受臺提出申請 記錄貸款申請 檢查客戶信用度 制定貸款協(xié)議 確定貸款利息 整理所有資料，形成報價信 將報價信快遞給推銷員 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR的基本原理 BPR典型案例： IBM信貸過程的重組 問題： ? 流程時間長：一般需要一周，最長的要 14天； ? 效率低，處理的業(yè)務(wù)量少； ? 無人對整個流程負(fù)責(zé)，因而不能及時回答客戶的詢問： 貸款申請辦理得怎么樣了？何時能處理完？ ? 顧客滿意度差，常常失去客戶。 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 組織機(jī)構(gòu)和組織功能發(fā)生變化 對比內(nèi)容 職能化企業(yè) 流程化企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 遞階層次結(jié)構(gòu) 精細(xì)扁平結(jié)構(gòu)工作單元 職能小組 流程小組、工作團(tuán)隊信息渠道由上往下層層下達(dá)由下往上層層上報信息在各部門間傳遞跨職能的業(yè)務(wù)流程、集成的功能通過通信網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)信息共享工作過程 流程分割，工作專門化、序列化流程驅(qū)動、職能無縫集成，盡量并行處理管理特點由上往下命令驅(qū)動強(qiáng)調(diào)控制的幅度審核工作多由上往下目標(biāo)驅(qū)動公開授權(quán)、跨職能的團(tuán)隊協(xié)作盡量取消不必要的審核對環(huán)境的適應(yīng) 對市場需求被動反應(yīng) 提倡創(chuàng)新，主動快速地對市場變化作出反應(yīng)管理的角色 命令、控制 培訓(xùn)、教育、支持 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 企業(yè)的競爭力大大提高 企業(yè)文化氛圍發(fā)生改變 關(guān)鍵指標(biāo)得到巨大改進(jìn) 組織結(jié)構(gòu)和功能大大增強(qiáng) 五 供應(yīng)鏈管理 — SCM 一、供應(yīng)鏈管理 —— “橫向一體化”的代表 二、供應(yīng)鏈管理與物流管理 三、合作伙伴選擇 四、物流管理與庫存控制新策略 五、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計 六、信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 七、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理策略 一 供應(yīng)鏈管理 —— “橫向一體化”的代表 ? 供應(yīng)鏈 ? 供應(yīng)鏈管理與物流管理 ? 實施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題 傳統(tǒng) “縱向一體化 (Vertical Integration)” 管理模式的主要弊端 ? 增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) ? 承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險 ? 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 ? 在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手 ? 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 “大而全”、“小而全”的 “ 縱向一體化 ” 管理模式 管理模式的轉(zhuǎn)變 ? 從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration ? Horizontal Integration ? 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化 ? 從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化 ? 供應(yīng)鏈 (Supply Chain) : 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品 (或服務(wù) )設(shè)計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。降低成本 （ 降低合同成本 ） 保證有穩(wěn)定的市場需求 在實施該策略中 ， 相互信任與信息透明是很重要的 ， 供應(yīng)商和用戶 （ 零售商 ）都要有較好的合作精神 ， 才能夠相互保持較好的合作 。使供需雙方能共享利益和消除浪費。 ? 第三方物流系統(tǒng)提供一種集成運輸模式，它使供應(yīng)鏈的小批量庫存補給變得更為經(jīng)濟(jì)。設(shè)該公司于每城市有 100家銷售網(wǎng)點，每個網(wǎng)點銷售 116箱，計 ／家，約 38只箱包。 同步作業(yè) 設(shè)每家銷售網(wǎng)點布貨品種 20種， 30％為暢銷品占銷量的 70％，即 6種箱包的每月的送貨量為 26只，其余 14種每月送貨量為 12只， 分 3次送完。 第三方物流 (Third Party Logistics,TPL) 案例：第三方物流費用與物流自營費用對比 背景：一家銷售額 6000萬元的箱包企業(yè)工廠總部位于北京，全國有九家分公司，距北京平均距離 1200公里。 ? 聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。 VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題 ， 而是關(guān)于減少成本的問題 。提高運作質(zhì)量 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 供應(yīng)鏈管理 二 供應(yīng)鏈管理與物流管理 ? 狹義物流管理的概念 狹義物流是傳統(tǒng)上對物流的理解 : Physical Distribution 主要側(cè)重于商品物質(zhì)移動的各項功能，屬流通領(lǐng)域 ? 廣義物流管理的概念 40年代美國軍方提出了后勤管理 Logistics Management 二戰(zhàn)后擴(kuò)展為 Business Logistics 現(xiàn)代物流管理仍采用 Logistics Management ? 美國物流管理協(xié)會關(guān)于物流管理的定義： 物流是指為了符合顧客的必要條件，所發(fā)生的從生產(chǎn)地到銷售地的物質(zhì)、服務(wù)及信息的流動過程，以及為使保管能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計劃、實施和控制行為。結(jié)果： 能及時回答銷售代表的有關(guān)問題，但處理仍然長。 ?BPR就是要打破常規(guī)，重新思考業(yè)務(wù)流程應(yīng)如何運作，原來的活動哪些是沒有必要的，哪些制度是不合理的。 財務(wù) 生產(chǎn) 銷售 顧客 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR的基本原理 BPR的本質(zhì)特征 ? 企業(yè)績效得到巨大改善（ Dramatic） ?這是 BPR最求的目標(biāo) ?也是對業(yè)務(wù)流程實施變革的結(jié)果 ? 重視信息技術(shù)應(yīng)用 ?沒有信息技術(shù)的支持， BPR不可能取得突破性進(jìn)展。 ? 信息系統(tǒng)應(yīng)用方面阻力重重。 ? 然而，信息技術(shù)的投入遇到“ IT黑洞”的威脅。 ? BPR是九十年代初西方企業(yè)管理界提出的一種全新的管理思想，是九十年代管理領(lǐng)域?qū)W術(shù)界和企業(yè)界的熱門課題。 ? AM認(rèn)為 ， 全球性競爭使得市場變化太快 ， 單個企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度跟不上市場變化的速度 ， 而必須實施以 “ 虛擬企業(yè) ”或 “ 動態(tài)聯(lián)盟 ” 為基礎(chǔ)的敏捷制造模式 。 二、精細(xì)生產(chǎn) ? 基本原則：改進(jìn)、消除浪費、協(xié)力工作、溝通。 ? 二戰(zhàn)以后特別是八十年代以后情形發(fā)生了變化 。 ? 繩子 (Rope)：減少庫存，控制進(jìn)入非瓶頸的物料， 一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT OPT的計劃與控制步驟 （ 1） 識別瓶頸，是控制物流的關(guān)鍵。 （ 3） 資源的效用不等于資源的利用。 一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT 3 OPT的概念 ? 瓶頸和非瓶頸 ? 關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源 一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT ? 瓶頸： 實際生產(chǎn)能力小于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 ? 運行費：生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切費用。 ? 以物料為中心：按需定產(chǎn) ? 以設(shè)備為中心：設(shè)備利用率高 （ 2） 非瓶頸資源的利用程度不是由自身的能力決定，而由系統(tǒng)的約束 (瓶頸 )決定。 一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT DBR系統(tǒng) ? 鼓 (Drum)：瓶頸， 瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 (鼓點 ) ? 緩沖器 (Buffer)：防止隨機(jī)波動， 庫存緩沖：安全庫存 時間緩沖：實物量完全按計劃確定，只是時間上提前送到的物料。 企業(yè)通過大批量生產(chǎn)提高生產(chǎn)率來滿足市場需求 。 ? “ 精 ” 指質(zhì)量高 ， “ 細(xì) ” 指庫存低 。 其中包含有截然不同的 、 嶄新的經(jīng)營觀念和管理原則 。 ? 在我國，有多種譯法：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)再工程、企業(yè)重構(gòu)等。 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR產(chǎn)生的背景 ? 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化 ? 企業(yè)管理模式的變革要求 ? 信息技術(shù)的使能作用 ? 豐富多彩的管理思想 ? BPR概念的提出 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR產(chǎn)生的背景 “科層制”管理模式的形成 ? 18世紀(jì) “勞動分工論” ? 19世紀(jì) “科學(xué)管理理論” ? 20世紀(jì)初， “移動流水線” ? 隨后， “職能管理” 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR產(chǎn)生的背景 “科層制” 的主要特點 ? 強(qiáng)調(diào)勞動分工 ? 把作業(yè)分解成一系列簡單的、專門化工序 ? 在管理上強(qiáng)調(diào)分層次與職能部門 ? 組織結(jié)構(gòu)分層次、按職能部門劃分 財務(wù)部