【正文】 店不再具備市場管理和批發(fā)職能，省分公司將統(tǒng)一行使區(qū)域組織、管理和批發(fā)職能126changanx74Lines各省分公司將承擔整合資源、銷售管理、 成本中心 三大核心職能省公司核心職能成本中心：? 對預算總額負責 業(yè)務管理：? 對銷售目標負責? 全權處理區(qū)域內(nèi)客戶開發(fā)、網(wǎng)絡發(fā)展、市場管理等業(yè)務整合資源： 全面整合政策資源、調(diào)價資源、資金資源、廣告資源和人力資源，決定差異化的資源投放策略126changanx75Lines區(qū)域 (省 )分公司作為資源整合和銷售管理平臺，改變了目前職能混亂的問題區(qū)域 (省 )公司整合資源及分理平臺 原分銷中心實際職能 /機制業(yè)務分理市場策劃財務售后… … 區(qū)域 (省 )分公司經(jīng)銷商 /專賣店總部職能片區(qū)副總 職能副總分公司 職能處長分銷中心126changanx76Lines上海大眾渠道模式和管理結構上海大眾實施 “ 精益銷售 ” 模式，把強化區(qū)域市場管理和培育特許經(jīng)銷商結合起來，取得了明顯成果成功因素描述上海大眾 ”精益銷售 ”模式上海大眾集團地區(qū)分銷中心特許經(jīng)銷商一般經(jīng)銷商400100? 地區(qū)分銷中心功能完善，主要包括八大功能， 即整車批發(fā)、儲運分流、配件配送、資金結算、信息反饋、服務支持、商家培訓與評估以及市場的管理與規(guī)范? 整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡。培育特許經(jīng)銷商，精簡一般經(jīng)營單位，特許經(jīng)銷商上升到近百家，一般經(jīng)營單位由 1200多家整頓至 300多家，整頓后桑車經(jīng)銷商總數(shù)約 500家，全年銷量持續(xù)保持增長? 推進經(jīng)銷商 ”直銷制 ”，層層推行 ”要貨制 ”，分銷中心統(tǒng)一向當?shù)亟?jīng)銷商供貨。經(jīng)銷商每周上報分銷中心不同需求計劃，由分銷中心匯總后向總部預報不同需求，總部保留對需求預報計劃 25%的修正權舉例126changanx77Lines市場類型的分類標準A突破進攻型B防御鞏固型C滲透蠶食型大2023以上中10002023小1000以下市場占有率 20%以下 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30%市場占有率 20%以下市場占有率 30%以上市場占有率 20%30%，市場增長率小于 20%市場占有率 20%以下，市場增長率 10%以下市場占有率 20%30%，市場增長率大于 10%市場占有率 20%以下，市場增長率 10%以上市場占有率 30%以上市場占有率 20%30%而市場增長率在 10%以下市場占有率 20%30%市場類型市場類型市場容量市場類型126changanx78Lines具體標準1 2 3市場占有率市場增長率市場容量 2023以上市場容量 10002023市場容量 1000以下30%以上 20%30% 20%以下20%以上10%20%10%以下20%以上10%20%10%以下20% 10%20%10%以下B B CBB B BBBB C AB,CBB,CCC CAC AAAAC C B126changanx79Lines經(jīng)銷商類型標準經(jīng)銷商類型 簡單描述標 準ABCD銷售能力強資金能力強銷售能力強資金不足銷售能力不強資金能力強銷售能力不強資金不足2023以上 10002023 1000以下銷售能力 500以上資金不足銷售能力 300500，資金足，成長性大；能力 375以上，資金實力足；能力 150375，資金足，成長性大能力 250以上，資金足；能力 150250，資金足，成長性大能力 500以上，資金不足；能力 300500，資金不足；能力 300以上，資金不足，成長性大能力 375以上，資金不足，成長性大；能力 150以下，資金不足，成長性大能力 250以上，資金不足；能力 150250，資金不足，成長性大能力 300500，資金足，成長性??；能力 300以下，資金不足能力 150375，資金足，成長性??；能力 150以下，資金不足能力 150250，資金足；能力 150以下，資金足能力 300500，資金不足，成長性小；能力 300以下，資金不足能力 150375，資金不足；能力 150以下，資金不足能力 250以上，資金不足，成長性?。荒芰?150250，資金不足；能力 150以下，資金不足126changanx80Lines經(jīng)銷商類型銷售能力 1）資金實力 2）成長性 3）銷售能力市場容量Q12023能力市場容量Q210002023能力市場容量Q31000Qix25%以上 Qix15%25%（ 區(qū)間） Qix15%以下足 不足 足 不足 足 不足大 大 大 大 大 大小 小 小 小 小 小500以上 300500 300以下A A B B A C B B,D C C B,D D375以上 150375 150以下A A B B A C B,D D C C B,D D250以上 15250 150以下A A B B,D A,C C B,D D C C D D注釋： 1）假設 XX在當?shù)仄骄袌龇蓊~在 30%，經(jīng)銷商銷售能力分為大、中、小三類，市場份額大于 25%為大， 在 15%25%為中，小于 15%為小 2）經(jīng)銷商資金實力按 XX市場占有率 30%，周轉(zhuǎn)期 2個月存貨折算，分為足與不足 3）經(jīng)銷商成長性指經(jīng)銷商銷量增長與當?shù)厥袌銎骄鲩L率本月比較，分為大（含平）和小兩類126changanx81Lines實施渠道調(diào)整的方式有三種，羅蘭 ?貝格建議采用第三種方式? 進入全面調(diào)整后會造成一定時期內(nèi)業(yè)績下降? 區(qū)域組織管理力量如跟不上會造成部分地區(qū)管理失控? 現(xiàn)有經(jīng)銷商可能不能在短時期內(nèi)承擔起 XX賦予的使命全面調(diào)整，一步到位 選 12個省進行方案試點后，在全國全面鋪開，一步到位 選 12個省進行方案試點后，再分省逐步調(diào)整，省內(nèi)調(diào)整一步到位? 通過試點對調(diào)整方案進行改善，提高方案的科學性和可操作性? 通過試點制造改革輿論，便于其他地區(qū)人員做好改革準備? 在一定程度上加強經(jīng)銷商的信心? 邊試點對方案進行修正，確保了方案的科學性? 對銷售業(yè)績影響不大? 有利于分公司職能的轉(zhuǎn)變和對經(jīng)銷商的培育? 便于區(qū)域組織的構建和管理人員的充實? 全國統(tǒng)一行動，有利于實現(xiàn) XX總部做到發(fā)展策略? 短時期內(nèi)可以迅速調(diào)動經(jīng)銷商的積極性? 克服調(diào)整先后造成的地區(qū)混亂? 組織管理力量薄弱造成部分地區(qū)的管理失控? 許多遺留問題不能得到有效解決? 經(jīng)銷商的積極性的提高需要一個過程? 短時期內(nèi)業(yè)績會下降? 對實現(xiàn)總體渠道發(fā)展策略的進程有一定影響? 廠商沖突現(xiàn)象短期內(nèi)難以消除1 2 3實現(xiàn)渠道調(diào)整的三種方式126changanx82Lines若選擇方式 3，其它非試點省內(nèi)的 XX直銷網(wǎng)絡應有意識的向組織職能和渠道職能兩端發(fā)展，主要是根據(jù)地區(qū)商業(yè)資源的實際狀況和競爭態(tài)勢影子網(wǎng)絡? 當市場培育薄弱? 當經(jīng)銷商信心、能力不足? 競爭對手強大? 商業(yè)資源缺乏 直銷網(wǎng)絡實體化發(fā)展：渠道功能越來越強地區(qū)管理 辦事處 管理型分公司 控制性分公司 推進型分公司 連鎖展場 渠道領袖協(xié)調(diào)、支持經(jīng)銷商 支持、服務服務、支持、控制批發(fā)、零售、控制零售、促銷、推進 規(guī)模化零售? 當 XX汽車市場培育較為成熟，銷量穩(wěn)定? 當 XX經(jīng)銷商愈益壯大，廠商沖突明顯? 商業(yè)資源豐富組織功能增強 ： 直銷網(wǎng)絡虛擬化發(fā)展形式職能126changanx83Lines“影子網(wǎng)絡 ”反映了直銷網(wǎng)絡根據(jù) XX需要和經(jīng)銷商發(fā)展進行動態(tài)調(diào)整的差異化發(fā)展方向當經(jīng)銷商培育成功經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向或市場出現(xiàn)重大變化? 沒有場地成本? 人員較少? 依賴經(jīng)銷商銷售? 場地成本高? 人員多? 與其他經(jīng)銷商有沖突? 零售業(yè)務量較大 ? 較大規(guī)模展場? 依靠分公司零售? 招聘人員? 全面介入零售市場? 逐漸退出零售市場? 壓縮場地人員? 以控制和服務職能為主 推進型分公司 /零售專賣店辦事處 /分理型下一步賣場 /專賣店辦事處 /管理分公司現(xiàn)在126changanx84Lines在制定和實施分公司轉(zhuǎn)型計劃時，要考慮制定一個清晰的轉(zhuǎn)型過渡計劃，盡量避免影響 XX總體營銷目標的實現(xiàn)過渡計劃需考慮的關鍵問題? 從方案制定到實施完成，中間應分成幾個階段? 每一不同階段的實施對象、實施區(qū)域是什么? 分公司轉(zhuǎn)型后的區(qū)域市場職能空缺如何填補? 分公司與當?shù)亟?jīng)銷商的遺留問題怎么解決? 分公司轉(zhuǎn)型與當?shù)亟?jīng)銷商的培育如何銜接126changanx85 渠道建設126changanx86LinesXXX建議在不同種類的市場采取差異化的渠道策略不同類別市場的渠道策略? 培養(yǎng)高價值客戶? 建立有領袖地位的直銷店? 打擊競爭對手渠道? 通過穩(wěn)定現(xiàn)有的確到來穩(wěn)定現(xiàn)有份額 ? 以管理渠道的沖突為重點? 爭取競爭對手的商業(yè)資源? 管理渠道沖突? 降低渠道成本明星市場：整合發(fā)展策略 成熟市場：渠道穩(wěn)定策略潛力成長市場 ：渠道擴張 飽和 /補充市場：渠道競爭策略? 快速擴張現(xiàn)有渠道規(guī)模? 注重渠道零售能力的不斷提升? 從結構上適當避免渠道重沖突126changanx87Lines高價值客戶是對 XX銷售目標實現(xiàn)有重大貢獻的客戶群體描述高價值客戶對 XX的貢獻越來越大? 結算無風險? 銷量較小? 對 XX要求不高? 銷售額有提升? 開始投入資金? 對 XX要求越來越高? 不滿足于合作方式和利潤水平? 銷量大幅度提升? XX品牌成為主推品牌? 高層互訪? 在區(qū)域內(nèi)所占銷售比例 越來越高? 尋求更緊湊的合作方式? 大筆資金投入，投資性 合作關系建立結算 要求 銷量 資金 高要求 合作方式 品牌 利潤 緊密合作方式投資關系銷量貢獻安全區(qū)要素 合作區(qū)要素 貢獻區(qū) 貢獻度大126changanx88Lines通過不斷滿足或推動他們的需求和期望，促使普通性客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r值客戶高價值客戶成長曲線積極響應 滿足需求 推動期望更大批量進貨和投入安全尊重表揚與獎勵利潤增高得到幫助信息利潤突破得到機會更大推動更高期望成就感126changanx89Lines為提高客戶的穩(wěn)定性和忠誠度，激勵客戶繼續(xù)和擴大經(jīng)營 XX微車， XX在短期內(nèi)需要對客戶進行分類，實行差別化管理描述、定義 評定5~10%20~30%60~70%5%以內(nèi)鉆石客戶黃金客戶特約客戶可拒絕客戶? 在省分公司區(qū)域之內(nèi) XX銷售規(guī)模前 5名者? 認同 / 支持 XX的市場管理規(guī)范? 有銷售潛力和良好的資金支付能力? 無不良帳務? 省分公司經(jīng)理選定? 大區(qū)副總批準? 報本部備案? 在省分公司區(qū)域之內(nèi) XX銷售規(guī)模前 10名者? 認同、支持 XX市場管理規(guī)范? 不良帳務小? 良好的資金支付能力? 其他客戶? 良好的資金支付能力? 經(jīng)營狀況不善，銷量較小? 不認同、支持 XX價格管理規(guī)范，惡意行為多126changanx90Lines客戶差別化支持一覽表型號 黃金客戶遺留問題解決貨源保證新產(chǎn)品投放促銷活動支持賣場建設賣點包裝市場保護團體激勵個人激勵日清、周清、月清高層次拜訪業(yè)界情報售后保障待拒絕客戶鉆石客戶 特約客戶承諾 不承諾126changanx91Lines通過差別化的利潤機制的刺激來管理經(jīng)銷商行為德國大眾的差別化利潤和報酬制度100,0 % 11,014,6 %0,02,2 % 0,01,5 %0,01,0 % 0,01,0 %89,079,7 %LupoGolf/VentoPassat/SharanPoloCabrio11,0 %13,2 %13,8 %12,0 %14,6 %KUMZ1,0 %2,2 %0,0 %2,0 %11,0 % – 19,5 %216。 1998 0,75 % 0,5 % 0,5 %公開價格 基本利潤 附加利潤 絕對獎金利潤 相對獎金利潤 客戶滿意度 進貨價格由式樣決定 由車商類型決定 實際銷量 由于國家的不同而引起的銷售業(yè)績的變化對車商的形象分析中得出結論1) K: VWDealer U: 通常意義上的車商 M: 品牌專屬車商