【正文】 品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ ? 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ ? 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化 ? ? 價值鏈 ? 開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？ ? 進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ ? ? 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠 43 理想和現(xiàn)實的差距 —內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約 股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？ 法人治理結(jié)構(gòu)的要求 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任） 44 能力 成熟期 起步期核心能力強 能力弱弱相關(guān) 強相關(guān)產(chǎn)品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內(nèi)組織戰(zhàn)略 快速擴張 穩(wěn)健成長多元化 專業(yè)化管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控能力核心能力強規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴張管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控◇ 管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。集權(quán)? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性P P P P P P11 2 3211 P : P e rf orm a nc e 績效2 P : P e op l e 人3 P : P roc e s s 流程投資管控 : 管理績效戰(zhàn)略管控 : 管理績效 / 人運營管控 : 管理績效 / 人 / 流程8 而組織架構(gòu)通常會分為三種類型 項目公司 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 ?項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 ?對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 ?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 ?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 ?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 ?項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體 ?項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 ?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 ?更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 ?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意 9 如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式 定 位 總部 分部 職能制 業(yè)務(wù)的操作者 項目部： 建筑施工環(huán)節(jié)實施者 （職能制的企業(yè)沒有下屬分部） 矩陣制 總部從項目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開 項目公司（項目團隊）： 項目各個環(huán)節(jié)的實施者 總部＋項目公司 項目財務(wù)指標(biāo)的管理者 項目公司：項目各個環(huán)節(jié)的實施者 集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊） 專業(yè)型的 管理者、支持者 區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤中心，項目方案的設(shè)計者，具體決策的執(zhí)行者 事業(yè)部制 戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 事業(yè)部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權(quán)的獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心 10 職能制模式示例 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財務(wù)部 行政人事部 項目部 營銷部 報建部 11 矩陣制模式示例 圖示： 代表 “ 公司必須直接管理 , 職能部門有專人參與 ” 代表 “ 公司必須進行管理 、 服務(wù)和指導(dǎo) ” 代表 “ 公司必須服務(wù) ” 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財務(wù)部 研發(fā)部 設(shè)計部 成本部 工程部 采購部 客服部 策劃部 銷售部 行政部 項目公司 A 項目公司 C 項目 公司B 業(yè)務(wù)決策委員會 項目經(jīng)理 工程主管 營銷主管 工地代表 材料 造價 策劃 廣告 銷售 財務(wù) 設(shè)計 12 總部 +項目公司模式示例 公司總部 人力資源部 財務(wù)部 辦公室 ZZZZ項目公司 YYYY項目公司 XXX項目公司 13 集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式示例 說明： 表示總部直線管理 表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理 表示子公司對下屬職能部門的直線管理 區(qū)域 董事會 總經(jīng)理 董事會辦公室 工程管理部 市場營銷部 規(guī)劃設(shè)計部 財務(wù)管理部 企劃部 集團辦公室 人力資源部 物業(yè)管理部 審計法務(wù)部 職工委員會 銷售經(jīng)營部 項目經(jīng)理部 采購管理部 工程部 項目發(fā)展部 設(shè)計部 成本管理部 法律室 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 客戶服務(wù)中心 物業(yè)公司 財務(wù)管理部 資金管理部 項目 A 項目 B 集團 14 事業(yè)部模式示例 萬通實業(yè) 計劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心 項目A 項目B ? 項目C 住宅建設(shè) 商用物業(yè) 土地經(jīng)營 定制服務(wù) 人力資源部 財務(wù)部 預(yù)算部 戰(zhàn)略金融部 四大事業(yè)部 ? 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 ? 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) ? 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 ? 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) ? 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式 15 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 —直線職能制 ?公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理； ?項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； ?總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財務(wù)部 行政人事部 項目部 營銷 部 報建部 直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積 公司總經(jīng)理其實就是真正的項目經(jīng)理：案例 北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項目經(jīng)理 挑戰(zhàn)：你能同時擔(dān)任三個以上項目的項目經(jīng)理嗎？ 16 項目公司制是相對放權(quán)的項目主導(dǎo)型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗 最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險 總經(jīng)理 各副總 項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖 項目管理模式 ? 項目主導(dǎo)型項目管理模式 ? 總部的經(jīng)營部負責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責(zé)項目管理工作 實施條件 ? 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 ? 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項目經(jīng)理 項目公司 開 發(fā) 部 技 術(shù) 部 市 場 部 工 程 管 理 部 實施風(fēng)險 ? 雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗 未來發(fā)展方向 大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變?！?關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。 施工圖設(shè)計單位選擇，并完善方案設(shè)計，提出施工圖。 26 2023年，為上市準(zhǔn)備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團整合了旗下四家公司，注冊了 “ 農(nóng)工商地產(chǎn) ” ，形成了目前的集團組織架構(gòu) 。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。 典型案例：早年的天津順馳 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 —項目公司制 17 矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點，雙重領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷 總經(jīng)理 營銷策劃部 人事行政部 財務(wù)資金部 發(fā)展管理部 設(shè)計管理部 合約管理部 投資管理部 客服物業(yè)部 關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權(quán)和流程 項目部一 項目部二 項目部三 ?? 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 —矩陣制 本地同城多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖、中海、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等 18 戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化 總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域 /項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。分權(quán) 集權(quán)11223311 443322總結(jié)：管控模式影響因素分析 45 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什