【正文】 ? 采購物料控制 – 利用多級 BOM，定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，根據(jù)訂單生成主計(jì)劃，并根據(jù)現(xiàn)有庫存、在途庫存、最低安全庫存等生成 MRP物料需求計(jì)劃，從而自動生成采購計(jì)劃，通過采購批量，實(shí)現(xiàn)物料的采購數(shù)量的控制 采購分析的基本原則 ? 一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分 ? 結(jié)合訂單和供應(yīng)周期進(jìn)行分析 – 對“一定時(shí)間內(nèi)”的界定 – 結(jié)合供應(yīng)商的供應(yīng)能力，建立供應(yīng)商評估系統(tǒng) 采購訂單管理 跟蹤訂單 合同執(zhí)行 前跟蹤 合同執(zhí)行 過程跟蹤 合同執(zhí)行 后跟蹤 采購合同管理 需求 詢價(jià) 比價(jià) 合約條款 議價(jià) 合約確認(rèn) 決定供應(yīng)商 簽約合同 訂單 需求單 合約擬定 報(bào)價(jià)單 合約完稿 合約確認(rèn) NO YES 需求 詢價(jià) 比價(jià)合約條款 議價(jià)合約確認(rèn) 決定供應(yīng)商 訂單需求單 合約擬定 報(bào)價(jià)單 合約完稿合約確認(rèn) 采購合同的內(nèi)容 ? 交貨地點(diǎn) ? 包裝及運(yùn)輸方法 ? 付款方法 ? 采購標(biāo)準(zhǔn) ? 遇上不可抗力因素的處理 ? 違約責(zé)任 ? 其他 采購合同管理的范圍 ? 時(shí)間進(jìn)度 ? 預(yù)算分配 ? 合同變化 ? 數(shù)據(jù)管理系統(tǒng) ( 如果應(yīng)用了 ) ? 數(shù)據(jù)或硬件的結(jié)構(gòu)變化 ? 質(zhì)量 二十一世紀(jì)的合同管理趨勢 ? 傳統(tǒng)的紙上合同正在被電子合同迅速地代替 ，加密技術(shù)將是關(guān)鍵因素 ? 隨著電子商務(wù)的普及 ， 未來的合約越來越能對機(jī)器 （ 而不是人 ） 加以直接控制 ， 執(zhí)行諸如定單布置 ， 運(yùn)送和付款 ? 合同用語的簡化對合同的有效執(zhí)行至關(guān)重要 ? 電子價(jià)格目錄將和中央合同數(shù)據(jù)庫超級鏈接，合同中不必再納入大量的零件清單和價(jià)目表。 – 對一些質(zhì)量項(xiàng)目的理解：質(zhì)量要求、加工要求、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、試驗(yàn)要求、檢驗(yàn)工具、設(shè)備要求、質(zhì)量成本效果、材料改善程度等。下面以 木材供應(yīng)商的詢價(jià)書 為例對此進(jìn)行說明 木材供應(yīng)商的關(guān)鍵評估要素 ?價(jià)格 /付款方式 ?質(zhì)量 ?送貨的及時(shí)性 ?售后服務(wù) 關(guān)于木材采購的詢價(jià)書 1. 詢價(jià)說明 ?公司簡介以及關(guān)于本次詢價(jià)的說明 ?詢價(jià)產(chǎn)品說明 ?報(bào)價(jià)指南 2. 供應(yīng)商報(bào)價(jià)表 3. 供應(yīng)商基本情況說明 ?供應(yīng)商聯(lián)系方法 ?經(jīng)營狀況（如銷售額、員工數(shù)等） ?質(zhì)量檢驗(yàn)方法 /認(rèn)證 ?運(yùn)輸安排 /最短送貨時(shí)間 ?售后服務(wù) 對于重要的采購類別（占采購總金額 20%以上），如果市場競爭激烈，供應(yīng)商眾多，我們可以在詢價(jià)書中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應(yīng)商談判的依據(jù) ? 報(bào)價(jià)表（分出廠價(jià)、 運(yùn)費(fèi)和總報(bào)價(jià)） ? 付款條件說明 ? 采購折扣條款 ? 其它說明 供應(yīng)商開發(fā)和認(rèn)證管理 ? 供應(yīng)商的開發(fā) – 供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績 ? 實(shí)行供應(yīng)商認(rèn)證制度 – 正式的考核供應(yīng)商的業(yè)務(wù)和工作方法的認(rèn)證過程，通常是由功能交叉的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行高密度現(xiàn)場審計(jì) 供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā) ? 讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢 – 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。 定位采購類別 利用型 大 高 小 低 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 ?支出水平高 ?占支出比重很大 ?對核心業(yè)務(wù)很重要 ?對時(shí)間很敏感 ?減少或消除價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn) ?確保現(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲? ?利用競爭優(yōu)勢減少整體成本 ?利用采購量作為談判工具 ?確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應(yīng) ?著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合 ?簡化并精減采購程序以提高效率 ?減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單補(bǔ)貨的程序 ?支出水平低 ?占支出比重很小 ?對核心業(yè)務(wù)不重要 ?對時(shí)間不敏感 ?選擇多 ?買方擁有多談判籌碼 ?技術(shù)復(fù)雜度低 ?選擇少 ?買方擁有少談判籌碼 ?技術(shù)復(fù)雜度高 對業(yè)務(wù)的 影響 供應(yīng)市場復(fù)雜度 確 立 供應(yīng)商策略的三步驟 ﹕ 3) 選擇適當(dāng)?shù)姆闲袠I(yè) ﹑ 產(chǎn)品與本企業(yè)的實(shí)際狀況的 供應(yīng)商策略 2) 檢討可能的供應(yīng)商策略 1) 認(rèn)清行業(yè) ﹑ 產(chǎn)品與本企業(yè)的實(shí)際狀況 第一步 ﹕ 競爭狀況 集中狀況 供應(yīng)商能力 購買量占其 % 可選的供應(yīng)商 ?可用的替代品 ?轉(zhuǎn)換 的成本 ?產(chǎn)品的復(fù)雜度 ?生命周期階段 ?標(biāo)準(zhǔn)化的可能性 ?潛在的杠桿作用 ?供應(yīng)彈性 所需產(chǎn)品 行業(yè) 企業(yè) 第二步 ﹕ Supplier Strategy Partnership / alliance Longterm contract Standardization Quality improvement Overhead cost reduction Consolidation of requirement Competitive bidding Price rollback Supplier reduction Cross modity leverage Internal price benchmarking New supplier development Substitute 第二步 Leverage Components (Leverage volume for $↓) Strategic Components (Reduce Cost, Ensure COS) Noncritical Components Bottleneck Components (Patent, lack of substitute) Criticality of Components (competitiveness, Profitability) Procurement Risk High Low 第三步 ﹕ Supplier Strategy Partnership / alliance Longterm contract Standardization Quality improvement Overhead cost reduction Consolidation of requirement Competitive bidding Price rollback Supplier reduction Cross modity leverage Internal price benchmarking New supplier development Substitute Strategic Noncritical Bottleneck Leverage Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes 供應(yīng)商管理的掌握要點(diǎn) ? 供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)合作關(guān)系 ? 供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式 ? 供應(yīng)商層次劃分與類別管理 ? 供應(yīng)商的評價(jià)與考核 ? 供應(yīng)商早期參與 ? 準(zhǔn)時(shí)化（ JIT）采購 ? 采購質(zhì)量管理 ? 采購品質(zhì)的規(guī)劃 ? 交貨期管理 供應(yīng)商的評價(jià)與考核 ? 供貨商考評的組織 – 采購人員自行決定 – 成立跨功能小組（ CrossFunction Teams）或商品小組（ Commodity Teams） ? 供貨商考評的考慮因素 – 供應(yīng)商考評的短期考慮因素 – 供應(yīng)商考評的長期考慮因素 ? 評選供應(yīng)商的策略性問題 ? 供應(yīng)商的評估方法：案例操作 ? 案例 供應(yīng)商考評的短期考慮因素 ? 品質(zhì) ? 成本 – 取得成本 (Firstin cost) – 作業(yè)成本 (House cost) – 處置成本 (Disposal cost) ? 交期 ? 整體服務(wù)水準(zhǔn) ? 履行合約的承諾與能力 供應(yīng)商的評估要素 潛在的評估要素 ? 供應(yīng)商管理階層的承諾 ? 銷售服務(wù) ? 組織結(jié)構(gòu) ? 環(huán)保計(jì)劃 ? 數(shù)量達(dá)成 ? 勞動力穩(wěn)定 ? 匯率風(fēng)險(xiǎn) ? EDI 與其它通訊系統(tǒng) ? 輪班作業(yè)系統(tǒng) ? 運(yùn)輸 /包裝 ? 保證 /懲罰 ? 檢查服務(wù) ? 道德 ? 地方保護(hù) ? 準(zhǔn)時(shí) ? 服務(wù)回應(yīng) ? 交貨時(shí)間 ? 減少周轉(zhuǎn)時(shí)間 ? 準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) ? 送貨時(shí)間 /彈性 ? 退貨 ? ISO標(biāo)準(zhǔn) ? 維修保養(yǎng) ? 對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 ? 原材料 ? 存貨 ? 毛利 ? 經(jīng)常性支出 能力 合作 /服務(wù) 其它 成本 時(shí)間 品質(zhì) 對供應(yīng)市場的分析 小組分析與討論 篩選評估標(biāo)準(zhǔn) 在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評估要素的時(shí)候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求 ，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。 在 合適的地點(diǎn) ... 等 等 ... 168。 數(shù)量正確 ... 168。 4. 回到辦公室后，章經(jīng)理對此事重新進(jìn)行策略研究，經(jīng)主管同意后付諸實(shí)施，四個月后成功為公司注塑廠引進(jìn)二家塑膠件代工，同時(shí)使組裝廠成為客戶 A產(chǎn)品底端部分的 AVL。之后，應(yīng)用這些評估要素和權(quán)重對各個供應(yīng)商進(jìn)行打分，確定每個供應(yīng)商的得分 ? 產(chǎn)能 ? 品質(zhì)計(jì)劃 ? 設(shè)定成本 ? 產(chǎn)品范圍 ? 企業(yè)戰(zhàn)略 ? 勞動力結(jié)構(gòu) ? 包裝設(shè)計(jì) ? 經(jīng)常性支出成本 10% 20% 5% 20% 20% 15% 5% 5% 100% 對供應(yīng)商打分 權(quán)重 (%) 挑選出的評估要素 1 2 3 4 5 低 高 供應(yīng)商 1 ****************** 10% = 20% = 5% = 20% = 20% = 15% = 5% = 5% = 加權(quán)得分 評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)重）也是不一樣的 以小組討論的方式確定權(quán)重 力求清楚簡單，避免打分時(shí)產(chǎn)生歧義 EXCEL電子表格是很有效的工具！ 評選供應(yīng)商的策略性問題 ? 自制或外包采購 (Make or Buy) ? 單一或眾多來源 (Single or multiple sources) ? 短期與長期關(guān)系 (Short or long relationships) ? 國內(nèi)或國外采購 (